Балансировка: Для чего нужна балансировка? | Вопросы | ikoleso24

Содержание

Финишная балансировка колес

Главная ● Финишная балансировка колес

Достигнуть оптимальной плавности движения транспортного средства непросто. Несмотря на предыдущую балансировку и оптимизацию каждого колеса остается дисбаланс в ступицах, тормозных дисках (барабанах), шрузах, полуосях. Для решения этой проблемы мы предлагаем провести ФИНИШНУЮ БАЛАНСИРОВКУ КОЛЕС АВТОМАШИНЫ (БАЛАНСИРОВКА КОЛЕС, УСТАНОВЛЕННЫХ НА АВТОМОБИЛЬ).

Основное отличие: балансировка колес транспортного средства на обычном балансировочном станке способна оптимизировать только дисбаланс самого колеса, без учета допусков в других элементах подвески.

Используемое нами оборудование фирмы HOFMANN позволяет балансировать колеса на автомашине, учитывая заводские допуски во вращающихся элементах- ступицах, дисках и др., устраняя дисбаланс системы колесо-автомобиль.

Балансировка колес, установленных на машину, позволяет значительно улучшить плавность хода автомобиля, что влияет на субъективное ощущение комфорта и спокойствия, повышает безопасность автомашины, оптимизируя поведение колеса на дороге.

Финишная балансировка колес производится после выполнения основной балансировки и является дополнением к ней. Проводить стандартную балансировку колес необходимо регулярно, так как при несбалансированных колесах увеличивается вибрация подвески, а шины изнашиваются неравномерно и гораздо быстрей.

Финишную балансировку рекомендуется проводить после замены колес или установки новых шин и дисков, а также в случае возникновения биений после проведения стандартной балансировки. Рекомендуется проводить конечную балансировку колес также при замене вращающих деталей подвески автомобиля – приводных полуосей, ступиц и при установке секретных болтов и др.

Порядок проведения финишной балансировки колес

Обычная балансировка не в состоянии полностью устранить такие явления, как остаточное биение колеса и дисбаланс в ступицах и тормозных дисках.
Поэтому необходимо проводить конечную балансировку колес, уже установленных на автомобиль.

Финишная балансировка позволяет улучшить характеристики плавности хода и повысить безопасность движения. Также существенно повышается комфортабельность езды на автомашине.

При проведении конечной балансировки под автомобиль устанавливается датчик вибрации. Затем колеса автомашины раскручиваются специальным аппаратом. При скорости 100-110 км/час датчик вибрации в течение 10 секунд считывает данные, после чего осуществляется сам процесс финишной балансировки (дополнительная подстройка системы колесо-автомобиль): установка грузиков-противовесов на колеса автомашины. То есть при балансировке установленных на машину колес производится устранение дисбаланса в колесах, ступицах, полуосях, тормозных дисках и других вращающихся деталях автомашины.

ВНИМАНИЕ! Мы делаем ФИНИШНУЮ БАЛАНСИРОВКУ КОЛЕС на ВСЕ МАРКИ и типы автомобилей, в том числе полноприводные тяжелые внедорожники и автомашины с автоматической коробкой передач.

ВНИМАНИЕ! Финишная балансировка производится только в нашем филиале на Русаковской ул., д. 1

Можно ли балансировать только переднюю ось?

При выполнении балансировки колес возникает много уточняющих вопросов, среди которых автовладельцев интересует: можно ли ограничиться коррекцией лишь передней пары, а заднюю оставить без изменений?

Профессионалы категорически настаивают на одновременной проверке передних и задних колёс, так как имеющийся дисбаланс, независимо от того где он образовался, повлечет за собой самые негативные последствия. Некоторые водители акцентируют внимание лишь на передней паре, уповая на то, что задние колёса испытывают гораздо меньшие механические нагрузки и их роль в движении второстепенная. Однако, это ошибочный вывод.

Производители рекомендуют обращаться в сервисный центр за оказанием услуги балансировки через каждые 5000 км. Следование рекомендациям позволяет продлить срок службы резины и сэкономить расходы. Балансировка для всех колес выполняется в следующих случаях:

  • при сезонной смене «обуви»;
  • в случае ощущения вибрации в салоне;
  • при столкновении с препятствием или попадания в яму;
  • после сезонной замены и ремонта колес или хотя бы одного из них;
  • в случае возникновения ударов в области рулевого колеса при скорости в 60 км/час.

Виды дисбаланса колеса

Баланс колес – это залог безопасности движения. При отклонении вращательной оси от инерционной диагностируется дисбаланс. Он чреват разрушением амортизаторов, ступиц, выходом из строя рулевого управления и увеличением затрат на техническое обслуживание. Симметричная форма вращения объектов и равноудаленность всех точек на поверхности шин обеспечивает нахождение центра тяжести колес на оси вращения. Производители допускают незначительную изначальную диспропорцию, но при существенном отклонении изъян следует немедленно устранить.

Различают статистическую и динамическую неустойчивость.

1. Статистический перекос колес наблюдается при неравномерности распределения массы по вращательной оси. В результате появится центробежная сила F, создающая переменный вращательный момент. Именно она приводит к разрушению подвески. Дефект устраняется дополнительным грузом, вывешиваемым в противоположной стороне от неуравновешенной массы. Точка крепления определяется при раскручивании колеса и фиксации дефекта в нижней точке.

2. Динамический сбой диагностируется в случае неравномерного распределения веса в плоскости колеса. в результате появляются противоположные силы F, имеющие точку приложения на определенном плече от вращательной плоскости. В статичном положении отклонение заметить невозможно, его обнаруживают на специальном станке. Восстанавливают нарушенное равновесие с помощью специальных грузов, закрепляемых по периметру дисков.

Появление дисбаланса обусловлено износом шин, неоднородностью компаунда, особенностью конструкции покрышек, расположением в них вентильного гнезда, наличием регулирующего люка в тормозном барабане, технологическими ошибками.

Как правило, при балансировке колёс мастер осуществляет одновременное устранение обоих видов дефектов.

Полезная информация

 


Цены на финишную балансировку колес на автомобиле

Размер колес, “ Стоимость за 1 ось (два передних или задних колеса)
R13 1000
R14 1200
R15
1500
R16 1700
R17 2000
R18 2200
R19 2400
R20 2600
R21 2800
R22 3000
R23 3200
R24 3500
R25 4000

Чем опасна неправильная балансировка колёс автомобиля?

16.04.2019

На Урале близится сезон замены зимних шин на летние. Как правило, она сопровождается балансировкой колёс, в результате которой масса всех составных элементов колеса равномерно располагается относительно оси его вращения. После такой процедуры колесо должно быть уравновешено по вертикали и по горизонтали. При неправильной балансировке может возникнуть как статический, так и динамический дисбаланс, что приводит к вибрации, крайне негативно воздействующей на прочность деталей и безопасность вождения.

«Одно из самых опасных последствий разбалансированных колёс – потеря контроля над автомобилем во время скоростного движения. Во многих трагических ДТП именно это могло явиться главной причиной выезда на встречную полосу или ухода в занос», — поясняет Максим Позолотин, начальник отдела обеспечения единства измерений механических и виброакустических величин ФБУ «УРАЛТЕСТ».

Вибрация, передаваемая на шины, приводит к тому, что пятно контакта колеса с дорожным покрытием утрачивает стабильность, значительно уменьшается качество сцепления с дорогой, в итоге тормозной путь увеличивается, а его направление становится непредсказуемым. Кроме того, автомобиль хуже «слушается», при этом во время движения нередки ситуации, когда для исправления положения есть только доли секунды.

«Зачастую очень сложно установить прямую причинно-следственную связь между дорожно-транспортным происшествием, серьёзной поломкой автомобиля и неправильной балансировкой колёс, так как её последствия существенно отсрочены во времени», — сообщает Максим Позолотин.

Например, разрушение ступичного подшипника происходит постепенно – из-за вибрации, вызванной дисбалансом колёс, на эту и другие детали подвески возникают нагрузки, многократно превышающие расчётные, что неизменно ведёт к их ускоренному износу. Хорошо, если автолюбитель отделается только весьма недешёвой заменой подшипника, но может произойти и гораздо более печальный исход – отрыв колеса на ходу превращает машину в неуправляемую груду металла даже при малых скоростях.

Ещё одним отложенным во времени последствием неправильной балансировки является неравномерный износ шин, которые через 1-2 сезона приобретают форму яйца. Помимо ухудшения сцепления с дорогой, это приводит к тому, что резину приходится менять чаще. Стресс, который испытывает водитель, когда руль «бьёт», когда автомобиль тянет в сторону или в целом снижена управляемость, также отрицательно сказывается на безопасности вождения.

«Приведём один простой пример – если дисбаланс колеса R15 составляет 25-30 грамм, то при скорости автомобиля в 100 км/ч на элементы подвески и ходовой части будут действовать нагрузки, эквивалентные ударам массой в 3 кг с частотой 700-800 раз в минуту», — утверждает Павел Барановский, начальник сектора поверки средств измерений на транспорте отдела обеспечения единства измерений механических и виброакустических величин ФБУ «УРАЛТЕСТ».

Каким образом выбрать шиномонтажную мастерскую, которая осуществляет правильную балансировку колес? Высокая цена на услуги — лишь косвенный признак качественной работы. Гарантом корректного проведения процедуры является только наличие свидетельства о поверке балансировочного стенда и выполнение специалистом всей необходимой последовательности действий.

Балансировочные стенды являются измерительным прибором, и большинство моделей внесены в Государственный реестр средств измерений на основании документа – описания типа средства измерений, в котором установлен межповерочный интервал в 1 год.

Многие владельцы шиномонтажных мастерских пренебрегают поверкой, утверждая, что для нормальной работы достаточно калибровки или автокалибровки, которая заложена в функционал прибора. Однако при таком способе настройки стенд сравнивает показания сам с собой, тогда как поверка обеспечивает их сличение с эталоном.

«В процессе поверки на балансировочный стенд устанавливается идеально уравновешенная пластина и эталонные грузы, имитируется процесс балансировки, по определённой методике проверяется, как прибор распознаёт заданные значения, в результате чего можно установить все имеющиеся отклонения», — рассказывает Павел Барановский.

Неповеренный балансировочный стенд принимает за ноль накопленную инструментальную погрешность и передаёт заведомо ошибочные данные на колесо. Поскольку негативные последствия дисбаланса не наступают здесь и сейчас, а поверка балансировочного стенда является добровольной, недобросовестные владельцы шиномонтажных мастерских отлично осведомлены, что их практически невозможно привлечь к ответственности в случае наступления серьёзных проблем. Поэтому забота об исправном состоянии автомобиля, собственной безопасности и безопасности своих детей ложится на хозяина транспортного средства, ведь копеечная экономия на шиномонтаже может обернуться если не трагедией, то тратами на дорогостоящий ремонт. Наличие свидетельства о поверке на балансировочный стенд и другие измерительные приборы говорит о том, что руководитель предприятия понимает важность такой простой на первый взгляд услуги как балансировка колёс и заинтересован в качественном её оказании.

Балансировка колес — это важный процесс для устранения дисбаланса

Соглашение о конфиденциальности персональной информации

Во исполнение требований Федерального закона от 27.07.2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных» (с изменениями и дополнениями), Федерального закона от 13.03.2006 N 38-ФЗ «О рекламе» с изменениями и дополнениями), настоящее соглашение о конфиденциальности персональной информации (далее – Соглашение), заключается между компанией ООО «НПФ Дюкон» (официальным дилером оборудования материалов для шиномонтажа Tech), ее обособленными подразделениями (далее – Компания) и любым пользователем сайта Компании www.tech-russia.ru (далее – Сайт). Соглашение действует в отношении всей информации, которую Компания может получить о пользователе во время использования им Сайта.

1. Персональная информация пользователей, которую получает Компания

1.1. В рамках настоящего Соглашения под «персональной информацией пользователя» понимаются:

1.1.1. Персональная информация, которую пользователь предоставляет о себе самостоятельно при регистрации и/или оставлении заявки на получение предложения и/или подписании на получение рекламной информации путем заполнения веб-формы на Сайте Компании и его поддоменов, направляемой (заполненной) с использованием Сайта. Обязательная для заполнения информация помечена специальным образом. Иная информация предоставляется пользователем на его усмотрение.

1.1.2. Данные, которые автоматически передаются счетчикам на Сайте в процессе его использования, в том числе IP-адрес, информация из cookies, информация о браузере пользователя (или иной программе, с помощью которой осуществляется доступ к Сайту), время доступа, адрес запрашиваемой страницы.

1.2. При заполнении форм на Сайте пользователь предоставляет следующую персональную информацию: фамилию, имя, номер мобильного телефона, адрес электронной почты, город проживания. Компания исходит из того, что пользователь предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в формах. Ответственность за правильность и достоверность вводимых персональных данных Пользователь несет самостоятельно.

1.3. Предоставление пользователем своих персональных данных означает безоговорочное согласие пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями сбора, записи, систематизации, накопления, анализа, использования, извлечения, распространения, передачу иным третьим лицам (включая, но не ограничиваясь: организациям владельцам-серверов; организациям, оказывающим услуги по осуществлению звонков, смс-рассылок, любых иных видов рассылок и уведомлений; организациям, оказывающим услуги по проведению различных опросов и исследований и пр.), получения, обработки, хранения, уточнения (обновления, изменения), обезличивания, блокирования, удаления, уничтожения персональных данных пользователя путем ведения баз данных автоматизированным, механическим, ручным способами персональной информации; в случае несогласия с этими условиями пользователь должен воздержаться от предоставления своих персональных данных на Сайте.

2. Цели сбора и обработки персональной информации пользователей

2.1. Компания собирает через сайт Компании и хранит только те персональные данные, которые необходимы для:

  • ведения и актуализации клиентской базы;
  • получения и исследования статистических данных об объемах продаж и качестве оказываемых услуг;
  • проведения маркетинговых программ;
  • изучения конъюнктуры рынка по продаже оборудования, запасных частей и аксессуаров, услуг по проведению диагностики, ремонту оборудования;
  • проведению опросов и исследований, направленных на выявление удовлетворенности/неудовлетворенности пользователя, постоянного совершенствования уровня предоставляемых услуг;
  • информирования пользователей о предлагаемых Компанией оборудовании, запасных частях и аксессуарах, оказываемых услугах, проводимых бонусных мероприятий, акций и т.д.;
  • рекламирования и иного любого продвижения товаров и услуг на рынке путем осуществления прямых контактов с пользователями;
  • реализации оборудования, в том числе, но не ограничиваясь, оформление договоров оказания сервисных услуг;
  • технической поддержки при обработке информации, документации и персональных данных с использованием средств автоматизации и без такого использования, а также с помощью иных программных средств, специально разработанных по поручению Компании.

3. Условия обработки персональной информации пользователя и её передачи третьим лицам

3.1. Компания обязуется не разглашать полученную от пользователя информацию. Вне пределов, указанных в пункте 2.1. настоящего Соглашения, информация о пользователях не будет каким-либо образом использована. Доступ к таким сведениям имеют только лица, специально уполномоченные на выполнение данных работ, и предупрежденные об ответственности за случайное или умышленное разглашение, либо несанкционированное использование таких сведений.

3.2. В отношении персональной информации пользователя сохраняется ее конфиденциальность. При использовании форм обратной связи, например таких, как «Задать вопрос», «Оставить отзыв» и др., пользователь соглашается с тем, что определённая часть его персональной информации (Имя, Город) становится общедоступной.

3.3. Принятие настоящего соглашения признается пользователем и Компанией как письменное согласие на обработку персональных данных пользователя и получение данным рекламы, согласно ст. 9 Федерального закона от 27.07.2006 г. №152-ФЗ «О персональных данных» (с изменениями и дополнениями) и ст.18 Федерального закона от 13.03.2006 г. №38-ФЗ «О рекламе».

4. Изменение, удаление пользователем персональной информации

4.1. Пользователь имеет право на доступ к своим персональным данным, также вправе требовать уточнения (обновление, изменение) его персональных данных, а также удаления и уничтожения персональных данных в случае их обработки Компанией, нарушающей законные права и интересы пользователя, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

4.2. Пользователь в любой момент может удалить предоставленную им в рамках Соглашения персональную информацию, отправив письмо в Компанию по электронной почте и указав при этом введённые персональные данные. Администратор Сайта обязуется рассмотреть и ответить на письмо в трехдневный срок с момента его получения и предпринять все необходимые меры для безвозвратного удаления персональных данных с Сайта.

5. Меры, применяемые для защиты персональной информации пользователей

5.1. Компания принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональной информации пользователя от неправомерного или случайного доступа, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

6. Изменение Соглашения о конфиденциальности персональной информации

6.1. Компания оставляет за собой исключительное право в одностороннем порядке вносить изменения и дополнения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

Настоящее Соглашение о конфиденциальности персональной информации было обновлено последний раз «27» июня 2017 года.

Балансировка колес — шиномонтаж 5 колесо

Балансировка колес

 

Легковые автомобили
Диаметр Цены днем Цены ночью
R12 — R14 165 руб 202 руб
R15 — R16 195 руб 238 руб
R17 — R19 215 руб 263 руб
R20 и более 265 – 315 руб 323 – 385 руб
Оптимизация балансировки +100 руб
     
Кроссоверы, внедорожники и минивэны
Диаметр Цены днем Цены ночью
R13 — R17 205 – 225 руб 251 – 275 руб
R18 и более 265 – 285 руб 324 – 348 руб
Газель, Соболь, УАЗ 285 руб 348 руб
Оптимизация балансировки +100 руб +122 руб
     

Прайс на ночные цены распространяется на период времени с 23:00 до 07:00.

При движении автомобиля балансировка колес напрямую влияет на работу подвески и трансмиссии. Дисбаланс колес приводит не только к дополнительным тратам на техническое обслуживание ТС, но и на комфорт при езде. Биение колеса — это ударная нагрузка на ступицу и подшипники, на все трущиеся и катящиеся детали. Причем нагрузка не маленькая — дисбаланс всего в 20 грамм на 14 дюймовом колесе при скорости движения автомобиля в 100 км/ч, по нагрузкам эквивалентен ударам кувалды весом в 3 кг по колесу с частотой 800 раз в минуту. А это напрямую влияет на пассивную безопасность и на комфорт вождения.

Главным фактором качественной балансировки является современное высокоточное оборудование. Но еще до начала работ наши колесмены проверяют давление в шинах: для максимально точной балансировки необходимо, чтобы давление в шинах соответствовало техническим требованиям вашего автомобиля.

После проверки давления колесо устанавливается на стенд и фиксируется автоматической прижимной гайкой, которая обеспечивает правильную центровку колеса. Балансировочный стенд оснащен комплексом лазерных и ультразвуковых датчиков. С их помощью сканируются параметры колеса, тип диска (литой или штамповка), размер диска, диаметр. После этого компьютер определяет оптимальные места крепления грузиков, а в случае работы с литым диском позволяет «спрятать» грузики за спицы.

Правильная балансировка колес — одна из основ безопасности, длительности срока службы ходовой части вашего автомобиля и комфорта при езде.

Бесплатная проверка на балансировку (со съемом/установкой)

19 октября 2016

Шиномонтаж и балансировка — что к чему?

Подавляющее большинство автовладельцев пользуются услугами шиномонтажа как минимум 2 раза в год (при смене зимней резины на летнюю и наоборот).

Ну и что, скажете Вы, о чем тут говорить то? Поменял да и поехал дальше. Однако не все так просто. Все мы прекрасно понимаем, чем более современный и технологически продвинутый у нас автомобиль, тем более высококлассного и высококвалифицированного обслуживания он требует. Это же относится и к таким работам как шиномонтаж и балансировка.

Но давайте будем продвигаться от простого к сложному. Для начала представим себе автомобиль относительно недорогой по цене, со среднестатистическими характеристиками позволяющими без осложнений эксплуатировать его в городском режиме, соответственно имеем не слишком мощный двигатель, не очень большую крейсерскую скорость и относительно комфортную подвеску средней жесткости. Еще лет 15 назад владельцы подобных автомобилей предпочитали использовать всесезонную резину и пользовались услугами шиномонтажа только при возникновении форс-мажорной ситуации(например при проколе колеса).

Современные же условия эксплуатации автомобиля все-таки предполагают использование «обувки по сезону». Многие еще наверное помнят заядлых автовладельцев, которые при помощи двух монтажек и кувалды меняли покрышки на своих «железных конях». Сейчас таких уже почти не осталось. А как вы думаете, почему? Неужели наши российские люди совсем разучились работать руками? Отнюдь нет. Этому есть вполне логичное объяснение.

В современном автомобилестроении все больше и больше применяются не стальные штампованные колесные диски, а более эстетичные литые из алюминия. Соответственно, при попытке разбортировать колесо «вручную», есть почти стопроцентная вероятность повредить поверхность относительно мягкого алюминиевого сплава и распрощаться с той самой эстетикой, о которой размышляли создатели автомобиля. Разумеется, в данном случае проще и правильнее обратиться к специалистам, которые выполнят эту работу с применением специального оборудования и сохранят внешний вид вашего автомобиля в неизменном состоянии. Да и сами подумайте, потратить в среднем один час на шиномонтаж 4-х колес в техцентре, или убить как минимум пол дня на выполнение той же самой работы своими силами.

К тому же не стоит забывать, что поменять резину на диске это только половина дела, колеса еще надо отбалансировать. А вот здесь без специализированного оборудования уже никак не обойтись. Соответственно, даже если вы перебортировали резину самостоятельно, Вам всё равно придется обратиться к специалистам и потратить еще какое то время на доведение колес «до ума».

Кстати давайте выясним, что будет если пренебречь такой процедурой, как балансировка.

Все автолюбители, я думаю, понимают, что технологически невозможно произвести колесный диски и покрышку с абсолютно равномерным распределением массы материала по всему объему изделия. Из этого следует, что одна часть колеса получается всегда немного тяжелее другой.

Разница в массе всего в 20 грамм на скорости 100км/ч. приведет к цикличным ударам в подвеску в силой эквивалентной трем килограммам. Конечно же частично эту нагрузку погасят пружинящие и демпфирующие элементы подвески , и до кузова дойдет лишь малая часть ударов. Но представьте, насколько более негативно этот дисбаланс воздействует на неподрессоренную часть автомобиля….А если еще учесть, что этот дисбаланс бьет в подвеску с силой три киллограма несколько раз в секунду, то губительный эффект очевиден.

Хочу так же сказать, что в идеале дисбаланса колес быть не должно, но в некоторых ситуациях (например при значительном износе резины или большом пробеге колесного диска) допускается максимальный дисбаланс 5 грамм. При этом максимальный вес грузика, закрепленного в одной точке колеса не должен превышать 60 грамм. В противном случае такое колесо лучше выбросить и купить новое. В любом случае это будет дешевле, чем регулярный ремонт подвески и протягивание всевозможных креплений в автомобиле, которые разболтались от чрезмерной вибрационной нагрузки.

Что же касается более высокотехнологичных, мощных, скоростных спортивных автомобилей, то здесь справедливо все тоже самое, только одно отличие — несоответствие баланса нормативам влечет за собой еще больший дискомфорт, повреждение узлов и агрегатов подвески и трансмиссии, и гораздо большую опасность при движении по дорогам с большой скоростью.

Не экономьте на себе и автомобиле, выполняйте шиномонтажные и балансировочные работы в срок и в соответствии м нормативами завода изготовителя.

Удачи на дорогах!

 


балансировка — это… Что такое балансировка?

  • балансировка — уравновешивание, симметрирование, компенсация Словарь русских синонимов. балансировка сущ., кол во синонимов: 2 • автобалансировка (3) • …   Словарь синонимов

  • балансировка — и, ж. balancer. Приведение в равновесие, уравновешивание. Балансировка колес автомашины. + Уменьшить вибрации насоса системы .. или вентилятора можно, улучшая амортизацию и выполнив балансировку вращающихся частей. НИЖ 2000 9 44. Лекс. Даль:… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

  • Балансировка — сведение баланса в формальном и содержательном отношениях. В первом случае определяется, допускает ли статья актива или пассива какую то связь между собой. Во втором проверяется соответствие величины той или иной статьи баланса принципам… …   Словарь бизнес-терминов

  • БАЛАНСИРОВКА — в технике уравновешивание (устранение дебаланса) вращающихся частей машин (роторов, маховиков, коленчатых валов и т. п.). Различают балансировку динамическую и статическую …   Большой Энциклопедический словарь

  • Балансировка — (от французского balancer уравновешивать) летательного аппарата обеспечение равновесия действующих на летательном аппарате в полёте моментов сил относительно одной или нескольких осей связанной системы координат с началом в его центре тяжести… …   Энциклопедия техники

  • БАЛАНСИРОВКА — уравновешивание сил инерции, возникающих при работе двигателя; достигается применением противовесов, соответствующей конструкцией коленчатых валов и размещением рабочих цилиндров. Самойлов К. И. Морской словарь. М. Л.: Государственное Военно… …   Морской словарь

  • балансировка — – уравновешивание вращающихся деталей для предотвращения биений. EdwART. Словарь автомобильного жаргона, 2009 …   Автомобильный словарь

  • балансировка — Компенсация сигнала, соответствующего рабочей точке, для получения заранее определенного значения, например нуля. [Система неразрушающего контроля. Виды (методы) и технология неразрушающего контроля. Термины и определения (справочное пособие).… …   Справочник технического переводчика

  • БАЛАНСИРОВКА — операция уравновешивания вращающихся деталей (колёс, шкивов, коленчатых валов, роторов турбин и электродвигателей) с целью избежать возникновения вредных и опасных колебаний всей машины в целом вследствие наличия неуравновешенных масс (моментов) …   Большая политехническая энциклопедия

  • балансировка — 3.1 балансировка: Процедура, состоящая из оценки распределения масс ротора и, при необходимости, их перераспределения таким образом, чтобы значения остаточного дисбаланса, вибрации или сил, воздействующих на опору на частоте вращения ротора, не… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • Балансировка вращающихся деталей

    Неуравновешенность (дисбаланс) вращающихся частей является одним из факторов, лимитирующих надежность автомобилей в эксплуатации. Неуравновешенность — состояние, характеризующееся таким распределением масс, которое вызывает переменные нагрузки на опоры, повышенные износ и вибрацию, способствует быстрой утомляемости водителя.

    Дисбаланс изделия — векторная величина, равная произведению локальной неуравновешенной массы т на расстояние до оси изделия г или произведению веса изделия G на расстояние от оси изделия до центра масс е, т. е. D = mr = Ge.

     

     

    Виды неуравновешенности

    а — статическая, б — динамическая, смешанная.

     

    Балансировка вращающихся деталей проводится при возникновении в процессе изготовления (восстановления) деталей, сборки узлов и агрегатов и изменяет свое количественное значение в процессе эксплуатации и текущего ремонта.

    В зависимости от взаимного расположения оси изделия и его главной центральной оси инерции различают три вида неуравновешенности: статическую, моментную и динамическую.
    При статической неуравновешенности ось ОВ вращения детали смещена на эксцентриситет е и параллельна главной центральной оси инерции. Данная неуравновешенность присуща дискообразным деталям (маховики, диски сцепления, шкивы, крыльчатки, сцепления в сборе и др.) и проявляется как в статическом, так и в динамическом состоянии. Статическая неуравновешенность определяется главным вектором дисбалансов  (статический дисбаланс).
    При моментной неуравновешенности ось изделия и его главная центральная ось инерции пересекаются в центре масс. Данная неуравновешенность определяется главным моментом дисбалансов М или двумя равными по значению антипараллельными векторами дисбалансов в двух произвольных плоскостях.
    Моментная неуравновешенность является частным случаем более общей — динамической неуравновешенности, при которой ось изделия и его главная центральная ось пересекаются не в центре масс или перекрещиваются. Присуща она деталям и узлам типа валов, состоит из статической и моментной неуравновешенностей и определяется главным вектором дисбалансов и главным моментом дисбалансов  или двумя приведенными векторами дисбалансов (в общем случае разных по значению и непараллельных), лежащих в двух выбранных плоскостях.

    Дисбаланс изделия характеризуется числовым значением (в г — мм, г см, кг-см) и углом дисбаланса (в град.) в системе координат, связанных с осью изделия.

    Главный вектор дисбалансов В„ может быть разложен на два параллельных DCTl и Дт2, приложенных в выбранных плоскостях, а главный момент дисбалансов М может быть заменен моментом пары равных антипараллельных дисбалансов Ц,1 и DM2 в тех же плоскостях. Геометрические суммы Дт! + Ai = Д и Дт2 + А2 = А образуют два приведенных дисбаланса А и А в выбранных плоскостях, которые полностью определяют динамическую неуравновешенность изделия.
    При вращении неуравновешенного изделия возникает переменная по величине и направлению центробежная сила инерции. Приведение изделий, обладающих неуравновешенностью, в уравновешенное состояние осуществляется их балансировкой, т. е. определением дисбаланса изделия и устранением (уменьшением) его путем удаления или добавления корректирующих в определенных точках масс. В зависимости от вида неуравновешенности тела различают два вида балансировки: статическую и динамическую.

    Статическая балансировка.

    Статическая балансировка производится на стендах с призмами или роликами либо на специальных станках для статической балансировки в динамическом режиме (при вращении тела). Такая балансировка повышает точность балансировки и открывает возможность автоматизации процесса.

    Динамическая балансировка вращающихся деталей

    При такой балансировке определяются и устраняются (уменьшаются) два приведенных дисбаланса А и А в выбранных плоскостях коррекции путем удаления или добавления двух приведенных корректирующих масс, в общем случае разных по значению и расположенных под разными углами коррекции, в системе координат, связанной с осью детали. При динамической балансировке устраняется (уменьшается) как статическая, так и моментальная неуравновешенность, и изделие становится полностью сбалансированным.

     

    Допустимый дисбаланс деталей: коленчатого вала, карданного вала и .др.

     

    Некоторые белые воротнички тайно балансируют на двух рабочих местах с полной занятостью и зарабатывают до 600 000 долларов, говорится в отчете. Они заходят и выходят из нескольких встреч, чтобы их не поймали.

    • Некоторые «белые воротнички» тайно выполняют две удаленные работы на полную ставку одновременно.

    • Может быть сложно сбалансировать две работы, но некоторые из них зарабатывают более 200 000 долларов, сообщили они WSJ.

    • По их словам, они заглядывают на встречи и уходят с них или полностью избегают их, чтобы их не поймали.

    • Смотрите больше историй на бизнес-странице Insider.

    Некоторые белые воротнички пользуются преимуществами удаленной работы, удерживая две постоянные рабочие места, не сообщая об этом ни одному из работодателей.

    The Wall Street Journal поговорил с шестью сотрудниками, которые работали на нескольких работах полный рабочий день. Они сказали изданию, что это трудный баланс, но он того стоит, учитывая удвоенную зарплату. Большинство из них зарабатывают от 200 000 до почти 600 000 долларов в год, сообщает The Journal.

    Журнал проверял заявления рабочих, изучая письма с предложениями, трудовые договоры, квитанции о заработной плате и корпоративные электронные письма.

    Рабочие сказали, что потратили лишние деньги на выплату студенческой ссуды, пополнение сберегательных счетов своих детей на колледж и покупку предметов роскоши, таких как обручальное кольцо и спортивный автомобиль.

    Подробнее: Работодателям необходимо переосмыслить переговоры о заработной плате прямо сейчас

    Адвокаты по трудоустройству сообщили The Journal, что одновременное выполнение двух рабочих мест не нарушает федеральные законы или законы штата, но может нарушить трудовые договоры и привести к увольнению людей .

    «Я просыпаюсь утром и думаю:« О, это день, когда меня узнают », — сказал The Journal инженер-программист.

    Многие работники сказали, что у них есть стратегии, позволяющие обходить сложные ситуации, и они не работали более 40 часов в неделю между двумя работами.

    Специалист по обработке данных из Ричмонда, штат Вирджиния, рассказал The Journal, что он преподавал онлайн-курс программирования на своей второй работе, когда его первый босс попросил о видеозвонке.

    Он сказал своим ученикам сделать небольшой перерыв и подключился к разговору с другим компьютером, сказал он.

    Другой работник рассказал The Journal, что регулярно посещал сразу две встречи, присоединяясь к одной на своем компьютере, а к другой — по телефону. Если его просили выступить на обеих встречах одновременно, он отвечал на вопросы во время одного разговора и отказывался от другого, а затем снова присоединялся и заявлял, что у него проблемы с Интернетом.

    История продолжается

    И, по возможности, он старался полностью избегать встреч, говоря коллегам, что вместо этого может помочь им в Slack, сказал он.

    «Давайте будем честными. Чтобы тебя поймали, надо уметь хитрить», — сказал он.

    На веб-сайте Overemployed, посвященном преимуществам сохранения двух рабочих мест, есть советы для работников о том, как это сделать, например, быть видимыми на собраниях и внимательно следить за тем, что они публикуют в LinkedIn.

    Один из соучредителей сказал, что он начал подавать заявки на вторую работу в прошлом году, потому что ожидал увольнения с работы в технологической компании San Francisco Bay Area.

    Ему предложили работу в другой близлежащей технологической компании, и он планировал уволиться со своей первоначальной работы, но отказался от этого.

    На своей первой работе он начал передавать некоторые обязанности новому коллеге и даже взял отпуск на целый месяц, используя неограниченный оплачиваемый отпуск компании, сославшись на выгорание из-за COVID-19, сказал он The Journal.

    Практика существовала до COVID-19.

    Один инженер-программист из Европы рассказал The Journal, что в 2018 году он устроился на вторую работу по контракту, сказав своим работодателям, что он посещает курс кибербезопасности в Лондоне. Он сказал, что провел в городе несколько месяцев и зарабатывал дополнительно 350 долларов в день.По его словам, с тех пор он меняет местами вторую работу.

    Прочтите исходную статью на Business Insider

    Управление изменениями: искусство балансирования

    Вкратце об идее

    Вы только что объявили об инициативе серьезных изменений, которые выведут вашу компанию впереди агрессивных конкурентов. Ответ ваших сотрудников? Гнев, тревога, отчуждение и замешательство. Почему?

    Изменения сугубо личные, требующие от каждого человека мыслить, чувствовать и делать что-то по-своему.Изменение — это управление эмоциями, традиционно запрещенными на рабочем месте. Доверие особенно важно для успешных изменений, и его особенно трудно установить в разгар изменений. Так как же завоевать своих последователей, по одному доверчивому сотруднику за раз?

    Представьте свои усилия по изменениям как тонкий мобильный телефон, состоящий из контента, процессов, и эмоций сотрудников и поведения . Вместо того, чтобы разбивать мобильный телефон на части, пытаясь управлять каждым по отдельности, балансирует этот мобильный телефон так, чтобы все части двигались согласованно.

    Для успешной балансировки требуется:

    • Доверие сотрудника , которое вы создаете с помощью предсказуемости , — разъяснения намерений и основных правил компании и «умения говорить» — и способности — выражения роли, которую каждый человек будет играть в усилиях по изменению.
    • Сотрудник Расширение прав и возможностей — искренне приглашая всех вместе создать желаемое будущее компании.

    Чтобы создать атмосферу доверия и расширения возможностей, вам нужна мощная структура поддержки: команда управления переходом.

    Идея на практике

    Группа управления переходом (TMT) имеет следующие обязанности:

    Установите контекст для изменения.

    • Через организованные обсуждения в компании TMT распространяет информацию о видении организации и конкурентной ситуации. После этого отдельные лица и команды могут согласовать свою деятельность с новым направлением деятельности компании.

    Стимулируйте разговор.

    • TMT организует ранние открытые обсуждения изменений между всеми подразделениями компании.Расплата? Прорывное мышление и новые идеи — от всех.

    Предоставьте ресурсы.

    • TMT наделяет отдельных лиц конкретными полномочиями и предоставляет им ресурсы для правильного выполнения работы. Команда также может убивать проекты, не способствуя общему усилию.

    Координировать проекты.

    • По мере того, как компании переходят к быстрым программам изменений, количество команд и проектов увеличивается, равно как и неразбериха.TMT объединяет команды и проекты для поддержки более масштабных изменений и объясняет организации, как эти части сочетаются друг с другом.

    Обеспечьте соответствие сообщений и поведения.

    • Чтобы защитить доверие к изменениям, TMT отслеживает и устраняет несоответствия между политиками руководства, мерами успеха и вознаграждениями (например, перенаправление менеджеров, которые поддерживают расширение прав и возможностей, но затем отбрасывают новые идеи).

    Предоставляем возможности для совместного творчества.

    • Чтобы предоставить сотрудникам реальную возможность вместе создавать будущее компании, TMT координирует и поддерживает обмен информацией, необходимой сотрудникам для принятия разумных решений и эффективных действий.

    Предвидеть и решать проблемы людей.

    • Поскольку в основе изменений лежат вопросы, связанные с людьми, TMT собирает и распределяет информацию по горизонтали и вертикали для решения проблем, связанных с усилиями по изменению.

    Приготовьте критическую массу.

    • TMT обеспечивает доступность ресурсов и стратегий, необходимых для воспроизведения и передачи знаний, полученных в результате изменений.

    Изменения сугубо личные. Чтобы изменения произошли в любой организации, каждый человек должен думать, чувствовать или делать что-то свое. Даже в крупных организациях, которые зависят от тысяч сотрудников, которые достаточно хорошо понимают стратегии компании, чтобы претворять их в жизнь, лидеры должны завоевывать своих последователей одного за другим.Подумайте об этом как о 25000 человек, получивших опыт конверсии и попавших в заранее определенное место примерно в одно и то же время. Неудивительно, что корпоративные изменения — такой сложный и разочаровывающий пункт в повестке дня практически каждой компании.

    Проблема для большинства руководителей заключается в том, что управление изменениями отличается от любой другой управленческой задачи, с которой они когда-либо сталкивались. Один главный операционный директор крупной корпорации сказал мне, что когда дело доходит до решения даже самой сложной операционной проблемы, у него есть все необходимые навыки.Но когда дело доходит до управления изменениями, модель, которую он использует для решения операционных проблем, не работает.

    «Как будто в компании одновременно проходят пять медицинских процедур», — сказал он мне. «Один человек отвечает за лечение корневых каналов, кто-то другой устанавливает сломанную ногу, другой работает со смещенным плечом, а третий — избавляется от камня в желчном пузыре. Каждая операция проходит успешно, но пациент умирает от шока ».

    Проблема проста: мы используем механистическую модель, сначала примененную к управлению физической работой, и накладываем ее на новую ментальную модель сегодняшней организации знаний.Мы продолжаем разбивать изменения на мелкие кусочки, а затем управлять частями. Это наследие Фредерика Уинслоу Тейлора и научного менеджмента. Но при изменении задача состоит в том, чтобы управлять динамикой, а не частями. Задача состоит в том, чтобы обновлять умственную работу, а не копировать физическую работу. Цель — научить тысячи людей мыслить стратегически, распознавать закономерности и предвидеть проблемы и возможности до того, как они возникнут.

    Управление изменениями — это не то же самое, что управлять машиной или лечить человеческое тело по одному недугу за раз.Оба эти действия включают работу с фиксированным набором отношений. Правильная метафора управления изменениями — балансировка мобильного телефона. Сегодня большинство организаций реализуют ряд проектов в рамках своих усилий по изменению. Организация может одновременно работать над TQM, реинжинирингом процессов, расширением прав и возможностей сотрудников и несколькими другими программами, предназначенными для повышения производительности. Но ключ к усилиям по изменению не в том, чтобы уделять внимание каждой части в отдельности; он соединяет и уравновешивает все части.При управлении изменениями важнейшей задачей является понимание того, как части уравновешивают друг друга, как изменение одного элемента меняет остальные, как последовательность и темп влияют на всю структуру.

    Одним из инструментов, который компании могут использовать для обеспечения этого критического баланса, является группа управления переходом, группа руководителей компании, подчиняющихся генеральному директору, которые посвящают все свое время и энергию управлению процессом изменений. Когда этот процесс стабилизируется, TMT распускается; до тех пор он наблюдает за корпоративными изменениями.Управление изменениями означает управление диалогом между людьми, возглавляющими усилия по изменению, и теми, кто, как ожидается, будет реализовывать новые стратегии, управление организационным контекстом, в котором могут происходить изменения, и управление эмоциональными связями, которые необходимы для любой трансформации.

    Вот как большинство компаний подходят к изменениям: генеральный директор или глава подразделения объявляет: «Мы должны внести некоторые изменения здесь. Следующие люди назначены в рабочую группу для разработки нашего нового дизайна.Целевая группа ответит мне через 90 дней ».

    Что произойдет дальше, можно предсказать. Целевая группа приступает к работе, закрываясь в конференц-зале, тратя много времени на то, чтобы уложиться в срок. Члены не разговаривают ни с кем в организации. Они пытаются выработать собственную групповую динамику и проверяют множество возможных вариантов. Между собой они соглашаются: пытаться держать всех в курсе — это отвлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить. Когда 90 дней истекут и пора доложить боссу, целевая группа найдет способ сообщить всем остальным, чего она достигла.

    Члены рабочей группы обычно соглашаются: держать всех в компании в курсе — это отвлечение, роскошь, которую они не могут себе позволить.

    Такой подход фактически гарантирует, что изменение не удастся. Предположение генерального директора и целевой группы таково: «Мы еще ничего не сказали, поэтому на самом деле мы не общаемся. Мы не отправляли никаких сообщений ».

    Но все наоборот. Все, что сделано или не сделано, посылает сигнал. Первоначальное объявление о том, что изменение уже готово, отправляет сообщение.В зависимости от недавнего прошлого компании, организация может почувствовать только легкую рябь или может сработать сигнал тревоги. Даже назначение генеральным директором рабочей группы является важным сигналом. В любой организации, где информация — это сила, а доступ к информации определяется тем, кто посещает определенные встречи, целевая группа определяет, кто обладает властью, а кто нет.

    Когда целевая группа решает не информировать остальную часть организации о своей работе, она говорит: «Мы заняты выяснением вашего будущего — мы расскажем вам, что это такое, когда будем готовы.«Конечно, люди ненавидят информационный вакуум; когда в процессе изменений нет постоянного разговора, пустоту заполняют сплетни. Обычно слухи намного хуже и негативнее всего, что происходит на самом деле.

    Когда члены рабочей группы откладывают общение с остальной частью организации, они мешают людям понять принципы дизайна, которыми они руководствовались, уроки, которые они извлекли из предыдущего опыта, и компромиссы, на которые им пришлось пойти. Они невольно мешают людям, от которых ожидается внедрение изменений, участвовать или покупать их.Как следствие, каким бы хорошим ни оказался новый дизайн, он не дает ожидаемых результатов.

    Это обычный сценарий. Я видел, как это происходило в крупной компании, которая рассматривала возможность реструктуризации своей организации и переезда штаб-квартиры. Исполнительная группа, работающая над проектом, никогда не делала официального объявления. Но это не означало, что другие люди в организации не знали, что что-то происходит. Слова «Заседание комитета по реструктуризации» регулярно появлялись в календарях, которые секретари членов комитета вели для них.Люди заметили, что они уделяют этому проекту больше времени, чем любому другому. Мельница слухов сообщила, что, когда члены комитета выходили со своих собраний, они выглядели встревоженными.

    У людей в организации была своя интерпретация: происходит что-то большое, потому что им приходится тратить на это много времени. И это должно быть ужасно, потому что они не хотят нам об этом рассказывать.

    По прошествии девяти месяцев исполнительный комитет сделал официальное объявление — и даже это было сделано таким образом, чтобы свести к минимуму шанс для разговора.Каждый член комитета отправился в другое место и прочитал по одному и тому же сценарию на часовом собрании всей компании, которое состоялось в четверг. Объявление нельзя было назвать ужасным: комитет решил реструктурировать компанию и перенести ее штаб-квартиру в другой город. Увольнений не было, но тем людям, которые хотели получить работу в штаб-квартире, пришлось бы переехать. Из 35 000 компаний только около 1 500 сотрудников пострадали от этого решения.

    После объявления не было времени на вопросы и ответы, и не было обсуждения перехода.Руководители не сочли это необходимым, потому что в следующий понедельник отправили папку с подробностями менеджерам пострадавших районов. Они посчитали, что лучше подождать, пока будет доступна вся информация, чем пытаться отвечать на вопросы сразу после объявления.

    Когда пришло время реализовать это решение, компания поплатилась за свои ошибки в коммуникациях. Менеджеры и рабочие чувствовали себя отчужденными и обесцененными. Их мнения никогда не запрашивались; их заботы и чувства никогда не принимались во внимание.Менеджеры не чувствовали себя готовыми справиться с потоком вопросов, с которыми они столкнулись в тот понедельник, и переплет никого не утешил. Некоторые люди голосовали ногами и просто не переезжали в новую штаб-квартиру. Другие были еще более разрушительными: они отказались от каких-либо реальных усилий по обеспечению успеха компании, но остались в платежной ведомости.

    Главный урок здесь заключается в том, что менеджмент — это сообщение. Все, что менеджеры говорят или не говорят, несет в себе сообщение. Слишком многие менеджеры полагают, что коммуникации — это функция персонала, что-то, о чем нужно заботиться человеческим ресурсам или связям с общественностью.Фактически, коммуникация должна быть приоритетом для каждого менеджера на всех уровнях компании.

    Это особенно верно во время изменений, когда ходят слухи. Важно, чтобы сообщения были последовательными, ясными и бесконечно повторяемыми. Если есть единое правило общения для лидеров, то оно таково: когда вам так надоело говорить о чем-то, что вы с трудом переносите это, ваше сообщение, наконец, начинает доходить до вас.

    Людям в организации может потребоваться слышать сообщение снова и снова, прежде чем они поверит, что на этот раз призыв к переменам — это не просто прихоть или мимолетная фантазия.Людям требуется время, чтобы услышать, понять сообщение и поверить в него. А если им не особенно нравится то, что они слышат, им требуется еще больше времени, чтобы смириться с концепцией перемен.

    С точки зрения руководителей, которые месяцами работали над программой изменений, сообщение уже устарело. Но важна точка зрения всех остальных в организации. Слышали ли они сообщение? Они этому верят? Они знают, что это значит? Интерпретировали ли они это для себя и усвоили ли они это?

    Пока менеджеры не послушали, не посмотрели и не поговорили достаточно, чтобы понять, что ответ на все эти вопросы — да, они вообще не общались.

    Согласно общепринятому мнению, изменение работает следующим образом: вы начинаете с того, что побуждаете людей принять новое корпоративное видение, тем самым изменяя их отношение. Затем они автоматически изменят свое поведение, что приведет к повышению эффективности работы компании. Увидев это улучшение, они подтвердят свою приверженность программе корпоративных изменений, и спираль успеха продолжится.

    Это могло произойти где-то в какой-то компании. Но чаще менеджеры, запускающие программу изменений, хотят, чтобы войска воодушевились; они хотят, чтобы их команда имела «выигрышную позицию».Поэтому, объявляя о программе, они «ищут любви», стремясь убедить людей поверить в новое видение.

    К сожалению, в наши дни ожидать такой реакции от большинства компаний нереально. К настоящему времени войска прошли через так много таких программ, что относятся к ним скептически. Сегодня в компаниях полно «переживших перемены», циничных людей, которые научились жить в рамках программ изменений, не меняя на самом деле вообще. Их реакция противоположна обязательствам. Они говорят что-то вроде: «Я поверю в это, когда увижу это» или «Конечно, звучит здорово, но что происходит, когда мы не подсчитываем числа?» Конечно, всегда есть энтузиасты.Все, что им нужно, — это разрешение попробовать новый подход. Но для других новая программа — всего лишь очередная причуда менеджеров в бесконечной череде управленческих причуд.

    К настоящему времени войска прошли через так много программ изменений, что относятся к ним скептически.

    Эта реакция стольких сотрудников иллюстрирует настоящую причину неудач многих программ изменений: эта модель изменений не соответствует действительности. В большинстве компаний реальный контекст изменений прямо противоположный.Высшее руководство должно начать с требования изменения поведения, и когда это приведет к повышению производительности, восторг и вера последуют.

    Первое изменение в поведении должно произойти со стороны высшего руководства. Руководители должны спросить себя: «Если бы мы управляли так, как мы говорим, что хотим управлять, как бы мы действовали? Как мы будем решать наши проблемы? Какие у нас были бы встречи и разговоры? Кто будет участвовать? Как мы можем определить, распознать, компенсировать и вознаградить соответствующее поведение? » Когда лидеры и последователи работают бок о бок, чтобы найти ответы на эти вопросы, они вместе создают свое будущее.

    Например, один из популярных методов управления — опустить процесс принятия решений до самого нижнего приемлемого уровня. Звучит просто, обманчиво просто. Я присутствовал однажды утром, когда недавно просвещенный генеральный директор пошел на фабрику на собрание всех сотрудников. Он говорил о полномочиях и откровенности, а также о необходимости решить все проблемы. Затем он предложил всем присутствующим задать вопросы о том, что у них на уме. Один храбрый рабочий поднял руку и спросил, почему директор завода может нести ответственность за оборудование стоимостью в миллионы долларов, но имеет право подписи только в размере 5000 долларов.

    «Хороший вопрос!» генеральный директор немедленно ответил. «Я так сильно верю в расширение прав и возможностей, что заработаю его полномочия на подписание в 1 миллион долларов».

    Работник, задавший вопрос, был впечатлен. Генеральный директор был в приподнятом настроении. Директор завода был в ужасе. Что он узнал тем утром, что стоило 995 000 долларов? Кто поможет ему принимать решения, связанные с такими деньгами? Мог ли он ожидать пощады, когда совершил свою первую ошибку в размере 250 000 долларов? Генеральный директор сделал драматический жест любви, но упустил из виду важнейший элемент: он не подготовил директора завода к тому, чтобы взять на себя такую ​​большую ответственность.

    Расширение прав и возможностей не означает отказ. Разрешение людям делать что-то по-другому бесполезно, если они не могут этого сделать. Это разрешение просто настраивает их на провал. Настройка контекста для изменений означает подготовку игроков, понимание того, что они делают и чего не знают, работа с ними, наблюдение за их выступлениями, предоставление им обратной связи, создание постоянного диалога с ними.

    Расширение прав и возможностей не означает отказ. Определение контекста для изменений означает понимание того, что сотрудники делают и чего не знают.

    Сравните поведение этого генерального директора с поведением вице-президента по продажам, который решил, что ее региональные директора должны управлять своими операциями независимо, пока выполняются бизнес-цели и соблюдаются корпоративные ценности. Она подробно обсудила это со всеми директорами, которые были вполне довольны ее решением. Но поразмыслив, она поняла, что некоторые режиссеры более опытны, чем другие, и что ей нужно будет работать с каждым по-своему. Затем она назначила встречи один на один с каждым директором, чтобы узнать, каковы его планы и как он хотел с ней взаимодействовать.Во время этого раунда разговоров она достигла четких договоренностей с каждым директором о том, с какими решениями или проблемами он хотел бы помочь, как он будет информировать ее и как директора будут информировать друг друга. В результате ее роль тренера была адаптирована к каждому члену ее команды; каждый план учитывал ее удовлетворенность способностями каждого директора, а также желания каждого директора и предпочтительные отношения с руководством.

    Снова и снова я был свидетелем одной и той же горькой истины: когда дело доходит до перемен, люди не верят в новое направление, потому что они приостанавливают свое неверие.Они верят, потому что на самом деле видят поведение, действия и результаты, которые приводят их к выводу, что программа работает.

    Компании не могут узаконить чувства своих сотрудников, но компании несут ответственность за их поведение. Звучит грубо, но это правда. «Выигрышное отношение» действительно имеет значение, и важно очень осторожно продвигать новые идеи и подходы внутри организации. Но даже такой подход к изменениям не изменит стойких выживших после перемен. Со всеми сотрудниками менеджеры имеют больше рычагов влияния на то, что они делают, чем на то, что они чувствуют.

    На протяжении десятилетий менеджерам и рабочим велели сдерживать свои чувства за дверью. И это большая ошибка. Одно дело сказать, что поведение более доступно для менеджеров, чем чувства; совсем другое дело — сказать, что чувствам нет места в работе.

    В основе изменений лежат чувства; компании, которые хотят, чтобы их сотрудники делали вклад своей головой и сердцем, должны признать, что эмоции необходимы для нового стиля управления. Старая парадигма управления гласила, что на работе людям разрешается испытывать только те эмоции, которые легко контролировать, эмоции, которые можно отнести к категории «положительных».«Новая парадигма менеджмента гласит, что управление людьми — это управление чувствами. Проблема не в том, есть ли у людей «отрицательные» эмоции; вот как они с ними справляются. Фактически, наиболее успешные программы изменений показывают, что крупные организации напрямую связываются со своими людьми через ценности — и что ценности, в конечном счете, связаны с убеждениями и чувствами.

    Я видел классический пример этого в большой компании с более чем 100 000 сотрудников по всему миру, стремящейся разработать заявление о ценностях как способ сплотить своих людей.Управленческая команда взяла на себя интеллектуальную приверженность понятию ценностей, но за несколько месяцев не добилась большого прогресса — пока однажды случайный прорыв не вывел их на другой уровень. Руководство собиралось на встречу, но официальная повестка дня была отложена. Чтобы заполнить время, они начали неформальную беседу, задавая друг другу вопросы: «Что помогло вам сформировать ваши ценности? Как вы пришли к выводу, что у вас есть определенные ценности? »

    То, что началось как неформальная дискуссия, постепенно перешло в повестку дня собрания.Когда они обошли стол, один из мужчин рассказал историю о своей юности в другой стране и о своем дедушке, который был важным человеком в его жизни. Чем больше он говорил, тем больше вспоминал, что эти отношения значили для него. Рассказывая историю, он заплакал.

    В большинстве корпоративных условий для старшего руководителя строго запрещено плакать, проявлять нежность или горе. Такого поведения руководители избегают любой ценой. Но на той встрече, когда мужчина заплакал, все остальные почувствовали более сильную связь с ним.Они признали свои чувства по отношению к кому-то, кто играл аналогичную роль в их жизни. Или они поняли, что упустили из-за того, что у них не было таких отношений.

    В результате этого обсуждения возник более широкий разговор, касающийся того, что они узнали в детстве об эмоциях, человеческих связях и ценностях, а также о том, как эти качества повлияли на их стиль руководства и поведение в корпорации. Даже мужчины, которые в детстве смотрели на нежные и эмоциональные образцы для подражания, пришли к выводу, что в корпоративной жизни они избегают эмоций — потому что это было нормой работы.Изменение этой нормы стало одной из явных целей группы.

    Когда организация либо отрицает обоснованность эмоций на рабочем месте, либо стремится разрешить только определенные виды эмоций, происходят две вещи. Во-первых, менеджеры отрезают себя от собственной эмоциональной жизни. Что еще более важно, они отсекают идеи, решения и новые перспективы, которые могут внести другие люди.

    Как следствие, менеджеры не желают позволять себе или своим сотрудникам испытывать «отрицательные» эмоции, независимо от того, насколько неприятной или сложной может быть ситуация.Это правда, что объединение группы людей и предоставление им возможности дать выход своим эмоциям может запустить негативную спираль. Но верно и то, что есть простые и эффективные способы сказать людям: «Вы можете посетить Pity City, но вам не разрешено туда переезжать».

    Раз в неделю люди могли посещать Жалкий город. Но им не разрешили туда переехать.

    Я видел этот процесс на работе в отделе информационных систем компании, которая подвергалась большой и сложной конверсии компьютеров.Вместо того, чтобы отрицать, что остальная часть организации предъявляет огромные требования к отделу и что все испытывают огромный стресс, директор проекта решил признать, насколько сложным было преобразование. Первое, что он сделал, — это сшили футболки, достаточно большие, чтобы их можно было носить поверх рабочей одежды. На лицевой стороне были слова: «Да, это сложно». На обратной стороне было написано: «Но мы можем это сделать».

    Директор проекта также запланировал встречи во второй половине дня во вторник и пятницу с командой и их основными пользователями.Первые 15 минут группа посетит Жалкий город. Люди будут продолжать и продолжать с обычными жалобами, которые возникают в трудное время. Как группа, они могли осознать, насколько все это ужасно на самом деле, — но только на 15 минут. Затем в течение следующих 15 минут встреча превратилась в сессию хвастовства, на которой люди демонстрировали все маленькие победы — то, что сработало, то, как они обрадовали своих клиентов, проблемы, которые они превратили в успех. Одно правило заключалось в том, что каждый должен был хотя бы раз в неделю участвовать как в хвастовстве, так и в хвастовстве.

    За десять месяцев работы над проектом эти занятия позволили добиться значительной степени товарищества между членами команды. Одна женщина, в частности, проиллюстрировала, почему важно признавать свои чувства на рабочем месте. Когда начались занятия, эта женщина сказала директору проекта, что не хочет участвовать. Она думала, что другим может понадобиться эмоциональный костыль, но этого не произошло. Супервайзер сказал ей, что она все еще должна участвовать.

    Женщина обнаружила, что эти встречи действительно повлияли на то, как она относилась к своим товарищам по команде и к своей готовности просить о помощи.Команда пришла к выводу, что программа конверсии дается всем нелегко. Более того, выслушав жалобы, они начали подавать друг другу идеи о том, как справляться с трудными ситуациями. В конце концов, когда они рассказали друг другу о маленьких победах, они начали чувствовать себя частью команды-победителя. Когда проект был завершен, они чувствовали себя и свою организацию лучше, чем вначале.

    Один из парадоксов перемен заключается в том, что доверие труднее всего установить тогда, когда оно вам больше всего нужно.Есть компании, которым доверяют сотрудники. Но если у компании проблемы или если она находится в процессе изменений, недостаток доверия автоматически становится серьезным препятствием.

    Это частично объясняется пирамидой Маслоу, иерархией человеческих потребностей, которая была определена психологом Абрахамом Маслоу. На вершине пирамиды, на которой люди хотели бы сосредоточиться, находится наша потребность в самоактуализации, реализации и интеграции наших талантов, интеллекта, ценностей, а также физических и эмоциональных потребностей.В новой рабочей среде, где компании предлагают расширить возможности сотрудников, поощряется самореализация.

    В основу пирамиды Маслоу положил физическую безопасность, необходимость, чтобы каждый чувствовал себя защищенным от опасности, вреда или риска. В новой конкурентной среде такого рода безопасность — это именно то, что менеджмент предложить не может. В условиях обострения конкуренции, сокращения штатов и появления новых требований со стороны клиентов гарантии занятости практически отсутствуют.

    Фактически, менеджеры отправляют своим сотрудникам противоречивые сообщения.С одной стороны, они побуждают их подняться на вершину пирамиды Маслоу, чтобы реализовать свои самые большие чаяния. С другой стороны, менеджеры говорят своим сотрудникам, что их основные потребности в безопасности не гарантированы. Неудивительно, что в такой обстановке доверие становится критически важным вопросом.

    Доверие во времена перемен основано на двух вещах: предсказуемости и способности. В любой организации люди хотят знать, чего ожидать; они хотят предсказуемости. Вот почему посреди перемен доверие подрывается, когда меняются основные правила.Это особенно верно в отношении крупных, ранее успешных корпораций. В соответствии со старым психологическим контрактом между компанией и ее сотрудниками предсказуемость заключалась в неявном соглашении: в обмен на годы службы, пребывания в должности и лояльности сотрудники могли рассчитывать на занятость. Карьерный путь тоже был предсказуем. Например, инженер знал, что его или ее рабочая жизнь будет прогрессировать с определенной регулярностью, начиная с работы над небольшим проектом, затем над большим проектом, ведущим к назначению в качестве помощника менеджера, а затем к руководству.Была карта, по которой люди могли следовать, чтобы подняться в организации. Из-за увольнений и сокращения старый контракт был разорван. Пропал не только гарантированный карьерный рост, но и гарантия трудоустройства.

    В этом новом контексте люди по-прежнему стремятся к предсказуемости. Но предсказуемость должна иметь другую форму и применяться к разным ситуациям. Предсказуемость состоит из намерения и основных правил: каковы наши общие цели и как мы будем принимать решения? Чем больше руководители разъяснят намерения и основные правила компании, тем больше людей смогут предсказать и повлиять на то, что с ними происходит, даже в условиях постоянно меняющейся ситуации.

    Пример того, как менеджер устанавливает предсказуемость, произошел в крупной электронной компании, когда глава подразделения объявил о своем намерении принять новый стиль управления. В начале программы он поговорил со всеми менеджерами и руководителями, чтобы объяснить новое направление. Он сказал им: «Если вы считаете, что не можете справиться с этим по-новому, и вы приходите и расскажете мне, я найду для вас полезную работу где-нибудь в компании. Но если я обнаружу, что вы не справляетесь в рамках нового плана, такой гарантии нет.”

    Когда он начал программу, один или два человека заявили, что не могут управлять в новом стиле, и он нашел им новую работу. Несколько других не заявили о себе, но были признаны неисполненными. Как и обещал, он от них избавился. Затем, год спустя, глава подразделения снова поговорил с группой. На этот раз он сказал: «Мы занимаемся этим уже год. Теперь все знают, о чем мы говорим, и мы начинаем набирать обороты. Поскольку мы несем определенную ответственность за то, чтобы вы были таким менеджером, и мы изменили правила в середине вашей карьеры, я собираюсь повторно отправить свое приглашение.Если ты не думаешь, что сможешь справиться с этим по-новому, приходи ко мне ».

    В результате этого второго приглашения пришло больше людей. Программа приобрела еще больший импульс, и менеджеры и сотрудники почувствовали, что они понимают как намерения компании, так и ее основные правила для создания изменений.

    Вторая часть уравнения — это возможности. Чтобы доверять организации, и менеджеры, и их отчеты должны определять возможности, которые каждый предоставляет; и каждая сторона должна верить, что другая способна сыграть новую роль.В старой организации возможности определялись с точки зрения результатов. Боссы говорили: «Меня не волнует, как вы это делаете; просто добиваюсь желаемых результатов ». Теперь менеджеры понимают, что если их процессы согласованы и находятся под контролем, желаемые результаты будут достигнуты. Чтобы это произошло, менеджеры и сотрудники должны определить необходимые способности и согласовать роли и обязанности участников процесса, прежде чем каждый из них будет доверять ситуации.

    Вместо того, чтобы просто проверять вехи и графики, менеджеры должны спрашивать, как будет выполняться работа.Время от времени они могут посещать собрания межфункциональной команды, чтобы послушать, как участники рассказывают о том, как продвигается проект, или они могут разговаривать с другими сотрудниками, занимающимися различными функциями, чтобы получить обратную связь по проекту. Точно так же те, кто занимается проектом, могут захотеть провести переговоры с менеджером или другими людьми, чтобы получить доступ к различным возможностям, перспективам и опыту. Когда каждая сторона понимает потребности, возможности и цели другой, можно построить доверие.

    Одним из следствий этого нового подхода является переход к взаимозависимости.Сотрудники больше не зависят от компании в иерархических отношениях. Теперь компания и ее сотрудники взаимозависимы; и сами сотрудники взаимозависимы. По сути, компания создает новую команду и предлагает своим людям шанс сыграть в ней. То, как команда выступит, победит она или нет, и что ждет в будущем, в такой же степени зависит от игроков, как и от лидеров. Единственная реальная безопасность, которую может предложить компания, — это возможность для людей работать вместе для создания будущего и достижения своих целей.

    То, как команда работает, побеждает она или нет, и что ждет в будущем, находится в руках как сотрудников, так и руководителей.

    Организация, как и мобильная связь, представляет собой сеть взаимосвязей; изменение в одной области выводит из равновесия другую часть. Управление этими волновыми эффектами — вот что делает управление изменениями динамичным предложением с неожиданными проблемами.

    Рассмотрим, например, что обычно происходит, когда компании проводят реинжиниринг процессов.Для простоты рассмотрим лучшие обстоятельства. Межфункциональная команда достигла своих целей по сокращению времени цикла и затрат при одновременном повышении производительности и удовлетворенности клиентов. Функциональные дымоходы превращаются в трубопроводы. Потраченное впустую время и ненужные занятия остались в прошлом. Решения основываются на том, что лучше всего для бизнеса в целом. Пилотные проекты доказали, что это может работать; чемпионы высшего уровня в восторге; похоже, пора институционализировать новый процесс.Команды, которые зашли так далеко, заслуживают похвалы и предупреждений.

    Пилотный этап программы изменений далек от масштабного расширения компании. Менталитет «изобретенного не здесь» часто более выражен внутри компаний, чем у посторонних. Но проблемы, связанные с реинжинирингом процессов, — это не просто вопрос внутренней конкуренции; они включают сложный набор вопросов, которые затрагивают как системы, так и отдельных лиц.

    Функциональные менеджеры задаются вопросом: «Что теперь со мной происходит? Есть ли у меня работа? Это тот, который я хочу? Как мне доказать свою ценность в этой новой среде? » Люди, которые привыкли управлять бюджетами, распределять ресурсы и активно участвовать в проектах, скорее всего, будут смутно относиться к переработанным процессам, которые дают кросс-функциональным командам полномочия по принятию решений, которыми они раньше пользовались.Переход от практического лидера к брокеру талантов нелегок.

    Между тем у членов команды возникают собственные вопросы: «Если мы возьмем на себя все риски, каковы будут награды? Что будет, когда проект закончится? Как будет выглядеть мой карьерный путь, если я пойду в функциональную организацию и уйду из нее, в зависимости от того, над каким проектом я работаю? » Оценка, компенсация и развитие карьеры — все это необходимо переработать в свете новых требований к процессу. В противном случае у людей будет мало стимулов использовать новые процессы, даже если они действительно работают.

    Человеческие ресурсы — не единственная система поддержки, которую необходимо переоценить. Организационная мобильность имеет множество измерений — культуру, стратегию, образование, информационные системы, технологии — и все они должны быть взаимосвязаны. Если части организационной системы не рассматриваются согласованно, они неизбежно столкнутся. В случае редизайна процесса, когда весь мобильный телефон не сбалансирован, реинжиниринг сводится к упражнению по картированию.

    Управление изменениями означает балансировку мобильных устройств; вопрос в том, как это сделать.Один из способов — полагаться на менеджеров, разбросанных по всей организации, чтобы они имели общее представление о том, как различные части должны взаимодействовать, и чтобы каждый мог поверить в то, что это общее восприятие в конечном итоге сплотит организацию. Конечно, это очень многое. Другой вариант, который хорошо зарекомендовал себя в ряде компаний, — это группа управления переходом.

    То, что TMT не так важно, как то, что оно есть. Это не новый слой бюрократии или постоянная работа для увядающих руководителей.Это не руководящий комитет, который обычно представляет собой орган, который периодически собирается, чтобы направлять тех, кто фактически выполняет работу организации.

    Команда управления переходом — это не новый слой бюрократии или работа для увядающих руководителей.

    TMT наблюдает за крупномасштабными корпоративными изменениями; он обеспечивает совместимость всех инициатив по изменениям. В его состав входят от 8 до 12 талантливых лидеров, которые посвящают все свое время тому, чтобы этот переход стал реальностью.Члены команды и то, что они пытаются достичь, должны быть приняты властной структурой организации. На время процесса перемен они являются версией национальной гвардии генерального директора. Генеральный директор должен иметь возможность сказать: «Сегодня я могу хорошо выспаться; команда перехода управляет этим ».

    Работа генерального директора заключается в том, чтобы быть видимым поборником трансформации, формулируя контекст и обоснование нового корпоративного направления. Разработка руководящих принципов и обеспечение их понимания и использования — задача TMT.Это означает, что капитан команды по сути является переходным операционным директором. Таким образом, он или она должны продемонстрировать талант и авторитет, понимать долгосрочное видение компании, иметь полное представление о бизнесе и пользоваться доверием генерального директора.

    Когда процесс изменений стабилизируется и переходит в фазу постоянного улучшения, TMT распускается. А до тех пор всю ответственность за переход несет команда. Он регулярно отчитывается перед генеральным директором, но генеральный директор не руководит командой изо дня в день.TMT имеет право на финансирование, право останавливать проекты, которые не синхронизируются с общим направлением усилий по изменению, и вносить свой вклад в оценку проектов и лиц или групп, которые их выполняют.

    Помимо главного капитана, в состав TMT должен входить человек, который уделяет особое внимание эмоциональным и поведенческим проблемам, возникающим в результате изменений, следя за тем, чтобы их не игнорировали и не ставили под угрозу; руководители команд основных инициатив, таких как информационные технологии, реорганизация процессов и компенсация; и капитаны команд отдела кадров и коммуникаций.Все команды, включая отдел кадров и коммуникации, являются кросс-функциональными и работают на разных уровнях организации.

    TMT решает оперативные вопросы, связанные с изменениями. Кроме того, ему необходимо предвидеть и управлять реакциями, вопросами и опасениями, которые порождают изменения. TMT должен быть уверен, что координация и общение согласованы и достаточны. В идеале капитан TMT мог бы контролировать все эти элементы, следя за тем, чтобы рабочие части соответствовали друг другу и чтобы эмоциональные проблемы решались открыто и четко.Но практический опыт показывает, что в большинстве программ крупных изменений эмоциональные проблемы, скорее всего, не будут решены. Создавая TMT, компании должны применять безотказный подход: создать позицию для наблюдения за эмоциональными и поведенческими проблемами, если вы не можете с уверенностью доказать, что они вам не нужны. Дело не в том, чтобы сделать оперативные изменения заложниками какого-то эмоционального идеала; Дело в том, чтобы признать важность эмоциональных проблем и признать, что, если кто-то не владеет проблемой, никто не несет за нее ответственности.

    По этой причине создание должности гида может быть важной защитой. Хотя капитан TMT и капитаны межфункциональных команд по-прежнему несут ответственность за выявление и решение эмоциональных и поведенческих проблем, которые, по их мнению, возникают, руководство обеспечивает выявление и обсуждение этих проблем. Этот человек должен не только разбираться в бизнесе, но и быть чутким к проблемам людей, быть уважаемым и иметь хорошие связи в организации.Он или она должны стратегически мыслить о трансформации, которую должна претерпеть компания, и об основных убеждениях, поведении, навыках и системах поддержки, которые потребуются, чтобы это произошло. Например, если компания всегда считала себя организацией, ориентированной на инженерные разработки и ориентированную на продукт, и на начальном этапе разработки стратегии четко указывается, что компания должна стать сервисной организацией, ориентированной на клиента, ответственность руководства заключается в обеспечении того, чтобы TMT несет этот сдвиг парадигмы глубоко в организации.

    TMT выполняет восемь основных функций. Однако эта команда не несет единоличной ответственности за выполнение этих задач.

    Установите контекст для изменений и предоставьте руководство.

    Генеральный директор и другие руководители определяют стратегическое видение компании. TMT гарантирует, что все в организации разделяют общее понимание этого видения и понимают конкурентную ситуацию в компании. Организуя обсуждения в рамках всей организации, TMT распространяет видение компании и конкурентную ситуацию, чтобы отдельные лица и группы могли точно согласовывать свои действия с новым общим направлением компании.

    Стимулируйте разговор.

    Большинство старых и крупных компаний формализовали свои операции в такой функциональной изоляции, что разговоры между уровнями или функциями происходят редко. Вместо этого люди привыкли к представлениям, за которыми следуют расследования. Более того, когда ресурсов не хватает, а время очень ограничено, разговор часто кажется роскошью. Тем не менее, большинство усилий по изменению основывается на перемещении информации через старые и устаревшие границы. Следовательно, организация ранних разговоров между различными частями компании и превращение этих разговоров в важную, санкционированную часть процесса изменений является критически важной задачей для TMT.Ранние, открытые беседы часто приводят к наиболее продуктивным результатам; И наоборот, руководители проектов, которые настаивают на первых результатах и ​​прекращают разговор внутри компании, обычно заканчивают проект, мало что можно показать в плане нового понимания или настоящего прорывного мышления.

    Большинство усилий по корпоративным изменениям в основном связаны с перемещением информации через старые и устаревшие границы.

    Предоставьте соответствующие ресурсы.

    TMT обладает двумя важными полномочиями: полномочиями выделять ресурсы, чтобы что-то происходило, и полномочиями прекращать проекты, которые больше не нужны.В первой категории TMT занимается командным временем и бюджетами. Часто усилия по внесению изменений дают сбой, потому что люди, которые призваны играть важные роли в руководящих командах, работают только на обочине. В результате команда никогда не имеет реального владельца процесса и не получает должного внимания. TMT может это изменить; он может назначать лиц, которые берут на себя полномочия и имеют время и ресурсы для правильного выполнения работы.

    TMT также может уничтожить старые проекты, которые больше не имеют высокого приоритета.Во многих организациях действует принцип: «Старые проекты никогда не умирают, им просто не хватает финансирования». Никто не хочет принимать трудное решение сократить проект, который изжил себя. В результате получается множество проектов, которые скорее мертвы, чем живы, но все же отвлекают людей и используют ресурсы. TMT должен стать решительным завершителем этих проектов.

    Координировать и согласовывать проекты.

    По мере того, как компания переходит к быстрым программам изменений, число рабочих групп, команд и проектов увеличивается.Один результат — много энтузиазма, энергии и активности. Другой — путаница. Даже если все действия действительны и необходимы, проблема в том, что они не подходят друг другу. Перед TMT стоят две задачи: координация и объединение проектов в составные блоки, которые подходят друг другу; и информирование всей организации о том, как части совпадают, чтобы другие могли увидеть более широкую картину и оценить, что существует согласованный план.

    Обеспечьте согласованность сообщений, действий, политик и поведения.

    Одна из основных жалоб людей в организациях, переживающих переходный период, заключается в том, что руководство не идет навстречу разговору. Они говорят «расширение прав и возможностей», а затем отбрасывают каждую новую идею, исходящую от своих сотрудников. Работа TMT состоит в том, чтобы искать несоответствия, которые подрывают доверие к усилиям по изменению. Сообщение, меры, поведение и награды должны совпадать.

    Предоставляем возможности для совместного творчества.

    Большинство программ изменений сегодня охватывают концепцию расширения прав и возможностей, но никогда не доходят до ее определения.В некоторых компаниях расширение прав и возможностей сводится к следующему: «Делайте то, что я говорю, и действуйте так, как будто вам это нравится». В других случаях это интерпретируется как «каждый может голосовать за все». Мое рабочее определение расширения прав и возможностей — это реальная возможность для сотрудников компании вместе создавать будущее. Это означает обеспечение того, чтобы все сотрудники, будь то менеджеры, директора, заводские рабочие или технический персонал, имели информацию, необходимую для принятия правильных решений и действий. Ясно, что TMT не может заниматься общением и обучением; это дизайнер, координатор и источник поддержки для этого обучения и творчества.

    Предвидеть, выявлять и решать проблемы людей.

    Есть причина, по которой руководство, команды по связям с общественностью и человеческими ресурсами представлены в TMT: в основе изменений лежат проблемы с людьми. Например, изменение, которое включает отсрочку, изменение должностных инструкций или компенсацию, также требует предварительного уведомления и длительного времени выполнения заказа. Коммуникации и человеческие ресурсы имеют решающее значение для успеха, но при этом постоянно наблюдается нехватка талантов, разнообразия точек зрения, долларов и общей мысли.Кросс-функциональные команды в области коммуникаций и человеческих ресурсов предоставляют возможность для сбора и распространения информации, как по горизонтали, так и по вертикали, по всей организации.

    Приготовьте критическую массу.

    Учитывая сложность масштабирования от создания пилотного проекта до превращения его в норму, важно с самого начала заложить в работу ресурсы и стратегию, необходимые для тиражирования и передачи знаний. Большинству команд потребуется руководство о том, как это сделать, а также помощь в том, чтобы убедиться, что то, что они делают, совпадает с другими видами деятельности.

    Организационным элементом всех этих мероприятий является тяжелая работа по просвещению, обучению и подготовке организации к тому, чтобы думать, чувствовать и действовать по-другому. В компаниях, где перемены успешны, лидеры смотрят на мобильность в целом, на согласованность операций и эмоций. Слишком легко приравнять изменения к конкретным задачам. Когда TMT управляет как содержанием, так и процессом, операциями и эмоциями, он обеспечивает мощный рычаг для изменений.

    Реальный вклад лидерства во время перемен заключается в управлении динамикой, а не частями.Фундаментальная задача руководства — иметь дело с динамикой изменений, слиянием и согласованием сил, которые развязывают изменения, чтобы компания была лучше подготовлена ​​к конкуренции.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1993 г. Балансировка нагрузки

    с NGINX Plus

    Случайно с двумя вариантами — выбирает два сервера случайным образом и перенаправляет запрос тому, у которого меньше активных подключений (метод наименьшего количества подключений).В NGINX Plus также можно использовать метод наименьшего времени.

    Ограничение соединения с NGINX Plus

    Вы можете ограничить количество соединений, устанавливаемых NGINX Plus с вышестоящими серверами HTTP или TCP, или количество сеансов с серверами UDP. Когда количество подключений или сеансов с сервером превышает установленный предел, NGINX Plus перестает устанавливать новые.

    В приведенном ниже фрагменте конфигурации ограничение на количество подключений для webserver1 составляет 250, а для webserver2 — 150.Очередь Директива определяет максимальное количество лишних подключений, которые NGINX Plus помещает в очередь прослушивания операционной системы на срок до 30 секунд каждое; дополнительные лишние запросы отбрасываются.

      исходный сервер {
        зона backends 64k;
        очередь 750 таймаут = 30сек;
    
        сервер webserver1 max_conns = 250;
        сервер webserver2 max_conns = 150;
    }  

    Когда количество активных соединений на сервере падает ниже установленного предела, NGINX Plus отправляет ему соединения из очереди.Ограничение подключений помогает обеспечить согласованное и предсказуемое обслуживание клиентских запросов — даже во время пиков трафика.

    Сохранение сеанса

    Вы можете настроить NGINX Plus для идентификации пользовательских сеансов и отправки всех запросов в рамках сеанса на один и тот же вышестоящий сервер. Это жизненно важно, когда серверы приложений хранят состояние локально, поскольку фатальные ошибки возникают, когда запрос текущего сеанса пользователя отправляется на другой сервер. Постоянство сеанса также может повысить производительность, когда приложения обмениваются информацией в кластере.

    В дополнение к персистентности сеанса на основе хэша, поддерживаемой NGINX с открытым исходным кодом (методы балансировки нагрузки хеширования и IP-хэша), NGINX Plus поддерживает постоянство сеанса на основе файлов cookie, включая прикрепленные файлы cookie. NGINX Plus добавляет файл cookie сеанса к первому ответу вышестоящей группы данному клиенту, надежно определяя, какой сервер сгенерировал ответ. Последующие клиентские запросы включают файл cookie, который NGINX Plus использует для маршрутизации запроса на тот же вышестоящий сервер:

      исходный сервер {
        сервер webserver1;
        сервер webserver2;
    
        липкий cookie srv_id expires = 1h domain =.example.com path = /;
    }  

    В приведенном выше примере NGINX Plus вставляет cookie с именем srv_id в начальный ответ клиента, чтобы идентифицировать сервер, обработавший запрос. Когда следующий запрос содержит файл cookie, NGINX Plus пересылает его на тот же сервер.

    NGINX Plus также поддерживает методы закрепленного обучения и закрепления маршрута.

    Примечание. Сохранение сеанса на основе файлов cookie является эксклюзивным для NGINX Plus.

    Активные проверки здоровья

    По умолчанию NGINX выполняет базовую проверку ответов от вышестоящих серверов, повторяя неудачные запросы там, где это возможно.NGINX Plus добавляет внеполосные проверки работоспособности приложений (также известные как искусственные транзакции , ) и функцию медленного запуска для постепенного добавления новых и восстановленных серверов в группу с балансировкой нагрузки.

    Эти функции позволяют NGINX Plus обнаруживать и обходить гораздо более широкий спектр проблем, значительно повышая надежность ваших приложений HTTP и TCP / UDP.

      восходящий поток my_upstream {
    зона my_upstream 64k;
    сервер server1.example.com slow_start = 30 с;
    }
    
    server {
        #...
        location / health {
            внутренний;
            health_check interval = 5s uri = / test.php match = statusok;
            proxy_set_header Хост www.example.com;
            proxy_pass http: // my_upstream
        }
    }
    
    match statusok {
        # Используется для проверки работоспособности /test.php
        статус 200;
        заголовок Content-Type = text / html;
        body ~ "Сервер [0-9] + жив";
    }  

    В приведенном выше примере NGINX Plus отправляет запрос на / test.php каждые пять секунд. Блок match определяет условия, которым должен соответствовать ответ, чтобы вышестоящий сервер считался работоспособным: код состояния 200 OK и тело ответа, содержащее текст Server N is живая .

    Примечание. Активные проверки работоспособности доступны только для NGINX Plus.

    Обнаружение службы с использованием DNS

    По умолчанию серверы NGINX Plus разрешают DNS-имена при запуске, постоянно кэшируя разрешенные значения.Когда вы используете доменное имя, такое как example.com , для идентификации группы вышестоящих серверов с помощью директивы server и параметра resolve , NGINX Plus периодически повторно разрешает доменное имя. Если связанный список IP-адресов изменился, NGINX Plus немедленно начинает балансировку нагрузки между обновленной группой серверов.

    Чтобы настроить NGINX Plus для использования записей DNS SRV , включите директиву resolver вместе с параметром service = http в директиву server , как показано:

     Резольвер  127.0,0.11 действителен = 10 с;
    
    upstream service1 {
        зона service1 64к;
        server service1 service = http разрешение;
    }  

    В приведенном выше примере NGINX Plus запрашивает 127.0.0.11 (встроенный DNS-сервер Docker) каждые 10 секунд, чтобы повторно разрешить доменное имя service1 .

    Примечание. Обнаружение служб с использованием DNS является эксклюзивной функцией NGINX Plus.

    API NGINX Plus

    NGINX Plus включает RESTful API с одной конечной точкой API.Используйте API NGINX Plus для обновления конфигураций восходящего потока и хранилищ ключей на лету с нулевым временем простоя.

    Следующий фрагмент конфигурации включает директиву api , чтобы разрешить доступ для чтения и записи к конечной точке / api .

      исходный сервер {
        зона backends 64k;
        сервер 10.10.10.2:220 max_conns = 250;
        сервер 10.10.10.4:220 max_conns = 150;
    }
    
    server {
        слушать 80;
        имя_сервера www.example.org;
    
        location / api {
            api write = on;
        }
    }  

    При включенном API, как в приведенном выше примере, вы можете добавить новый сервер в существующую вышестоящую группу с помощью следующей команды curl . Он использует метод POST и кодировку JSON, чтобы установить IP-адрес сервера на 192.168.78.66, его вес на 200 и максимальное количество одновременных подключений на 150. (Для версии замените текущий номер версии API как указано в справочной документации.)

      $  curl -iX POST -d '{"server": "192.168.78.66:80","weight":"200","max_conns":"150"}' http: // localhost: 80 / api /  версия  / http / upstreams / backend / servers /   

    Чтобы отобразить полную конфигурацию всех исходящих серверов backend в формате JSON, запустите:

      $  curl -s http: // localhost: 80 / api /  версия  / http / upstreams / backend / servers / | Python -m json.tool 
    {
          "резервный": ложь,
          "вниз": ложь,
          "fail_timeout": "10 с",
          "id": 0,
          "max_conns": 250,
          "max_fails": 1,
          "маршрут": "",
          "сервер": "10.10.10.2: 220 ",
          "slow_start": "0 с",
          «вес»: 1
          },
          {
          "резервный": ложь,
          "вниз": ложь,
          "fail_timeout": "10 с",
          "id": 1,
          "max_conns": 150,
          "max_fails": 1,
          "маршрут": "",
          "server": "10.10.10.4:220",
          "slow_start": "0 с",
          «вес»: 1
          },
          {
          "резервный": ложь,
          "вниз": ложь,
          "fail_timeout": "10 с",
          "id": 2,
          "max_conns": 200,
          "max_fails": 1,
          "маршрут": "",
          "сервер": "192.168.78.66: 80 ",
          "slow_start": "0 с",
          «вес»: 200
          }  

    Чтобы изменить конфигурацию существующего вышестоящего сервера, идентифицируйте его по его внутреннему идентификатору, который отображается в поле id в выходных данных выше. Следующая команда использует метод PATCH для перенастройки сервера с идентификатором 2, устанавливая его IP-адрес и порт прослушивания на 192.168.78.55:80, его вес на 500 и ограничение на количество подключений до 350.

      $  curl -iX PATCH -d '{"server": "192.168.78.55: 80 "," weight ":" 500 "," max_conns ":" 350 "} 'http: // localhost: 80 / api /  версия  / http / upstreams / backend / servers / 2   

    Вы можете получить доступ к полной документации Swagger (спецификация OpenAPI) для NGINX Plus API по адресу https://demo.nginx.com/swagger-ui/ .

    Примечание. API NGINX Plus является эксклюзивным для NGINX Plus.

    Уравновешивание межфазных реакций для достижения длительного срока службы высокоэнергетических литий-металлических батарей

  • 1.

    Liu, J. et al. Пути создания практичных высокоэнергетических литий-металлических батарей с длительным циклом работы. Nat. Энергетика 4 , 180–186 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 2.

    Whittingham, M. S. Окончательные пределы реакций интеркаляции для литиевых батарей. Chem. Ред. 114 , 11414–11443 (2014).

    Артикул Google ученый

  • 3.

    Уиттингем М.С. Литиевые батареи и катодные материалы. Chem. Ред. 104 , 4271–4302 (2004).

    Артикул Google ученый

  • 4.

    Сяо, Дж. Как литиевые дендриты образуются в жидких батареях. Наука 366 , 426–427 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 5.

    Xu, W. et al. Литий-металлические аноды для аккумуляторных батарей. Energy Environ. Sci. 7 , 513–537 (2014).

    Артикул Google ученый

  • 6.

    Jiao, S. et al. Поведение литий-металлических анодов при различной загрузке емкости и высокой плотности тока в литий-металлических батареях. Джоуль 2 , 110–124 (2018).

    Артикул Google ученый

  • 7.

    Wu, B., Lochala, J., Taverne, T.И Сяо Дж. Взаимодействие между поверхностью раздела твердого электролита (SEI) и ростом дендритного лития. Nano Energy 40 , 34–41 (2017).

    Артикул Google ученый

  • 8.

    Chen, S. et al. Критические параметры для оценки монетных ячеек и карманных ячеек перезаряжаемых литий-металлических батарей. Джоуль 3 , 1094–1105 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 9.

    Cao, X. et al. Монолитные межфазные границы твердого электролита, образованные во фторированных электролитах на основе ортоформиата, минимизируют истощение и измельчение лития. Nat. Энергия 4 , 796–805 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 10.

    Ren, X. et al. Эфирные электролиты с высокой концентрацией для стабильных высоковольтных литий-металлических батарей. ACS Energy Lett. 4 , 896–902 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 11.

    Fang, C. et al. Количественное определение неактивного лития в литий-металлических батареях. Nature 572 , 511–515 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 12.

    Ямада, Ю., Ван, Дж., Ко, С., Ватанабе, Э. и Ямада, А. Достижения и проблемы в разработке электролитов аккумуляторных батарей с концентрацией соли. Nat. Энергетика 4 , 269–280 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 13.

    Fan, X. et al. Невоспламеняющийся электролит позволяет использовать литий-металлические батареи с агрессивным химическим составом катода. Nat. Nanotechnol. 13 , 715–722 (2018).

    Артикул Google ученый

  • 14.

    Shen, L. et al. Прогресс в разработке стратегий подавления дендритов лития от внутреннего к внешнему за счет иерархических структур. Малый 27 , 2000699 (2020).

    Артикул Google ученый

  • 15.

    Zhang, Y. et al. На пути к лучшим металлическим литиевым анодам: проблемы и стратегии. Mater. Сегодня 33 , 56–74 (2020).

    Артикул Google ученый

  • 16.

    Линь Д., Лю Ю. и Цуй Ю. Возрождение металлического литиевого анода для высокоэнергетических батарей. Nat. Nanotechnol. 12 , 194–206 (2017).

    Артикул Google ученый

  • 17.

    Niu, C. et al. Самосглаживающийся анод для получения высокоэнергетических литий-металлических батарей в реальных условиях. Nat. Nanotechnol. 14 , 594–601 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 18.

    Канг Н. и др. Катодная пористость — это недостающий ключевой параметр для оптимизации удельной энергии литий-серной батареи. Nat. Commun. 10 , 4597 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 19.

    Hwang, J. et al. Изготовление литий-металлической батареи, способной выдержать практические условия эксплуатации электромобилей. Energy Environ. Sci. 12 , 2174–2184 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 20.

    Уэ, М., Сакауши, К. и Уосаки, К. Базовые знания в области исследования аккумуляторных батарей, устраняющие разрыв между академическим сообществом и промышленностью. Mater. Horiz. 7 , 1937–1954 (2020).

    Артикул Google ученый

  • 21.

    Shi, P. et al. Электрохимическая схема ультратонкого анода из металлического лития в карманных ячейках. Adv. Матер. 31 , 1

    5 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 22.

    Паланисами, М., Парих, В. П., Парех, М. Х. и Пол, В. Г. Сборка ячеек для литий-металлических батарей и демонстрация прототипа с использованием специального полипропиленового сепаратора. Energy Technol. 8 , 2000094 (2020).

    Артикул Google ученый

  • 23.

    Zhang, X. et al. Переосмысление того, как внешнее давление может подавить дендриты в литий-металлических батареях. J. Electrochem. Soc. 166 , A3639 – A3652 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 24.

    Бараи П., Хига К. и Сринивасан В. Влияние внешнего давления и транспортных свойств электролита на рост дендритов лития. J. Electrochem. Soc. 165 , A2654 – A2666 (2018).

    Артикул Google ученый

  • 25.

    Niu, C. et al. Высокоэнергетические карманные элементы из металлического лития с ограниченным набуханием анода и длительными стабильными циклами. Nat. Энергия 4 , 551–559 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 26.

    Lee, Y.G. et al. Высокоэнергетические твердотельные литий-металлические батареи с длительным циклом работы с композитными анодами из серебра и углерода. Nat. Энергетика 5 , 299–308 (2020).

    Артикул Google ученый

  • 27.

    Weber, R. et al. Длительный срок службы и морфология лития без дендритов в безанодных литиевых ячейках с двойным солевым жидким электролитом. Nat. Энергия 4 , 683–689 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 28.

    Louli, A.J. et al.Изучение влияния механического давления на характеристики безанодных литий-металлических элементов. J. Electrochem. Soc. 166 , A1291 – A1299 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 29.

    Louli, A.J. et al. Диагностика и устранение неисправностей безанодных ячеек с помощью электролитного и морфологического анализа. Nat. Энергетика 5 , 693–702 (2020).

    Артикул Google ученый

  • 30.

    Genovese, M. et al. Комбинаторные методы повышения эффективности циклирования металлического лития. J. Electrochem. Soc. 165 , A3000 – A3013 (2018).

    Артикул Google ученый

  • 31.

    Сяо, Дж., Ян, Й., Лю, Д. и Дэн, З. Д. Приложение Li-Batt Design (Тихоокеанская северо-западная национальная лаборатория, 2020).

  • 32.

    Wu, B. et al. Передовые методы работы с перезаряжаемыми литий-металлическими батареями. Дж.Электрохим. Soc. 166 , A4141 – A4149 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 33.

    Xiao, J. et al. Понимание и применение кулоновской эффективности в литий-металлических батареях. Nat. Энергетика 5 , 561–568 (2020).

    Артикул Google ученый

  • 34.

    Zhu, Y. et al. Принципы проектирования самоформирующихся интерфейсов, обеспечивающих стабильные аноды из металлического лития. Proc. Natl Acad. Sci. США 117 , 27195–27203 (2020).

    Артикул Google ученый

  • 35.

    Ren, X. et al. Включение высоковольтных литий-металлических батарей в практических условиях. Джоуль 3 , 1662–1676 (2019).

    Артикул Google ученый

  • 36.

    Lu, D. et al. Механизм выхода из строя быстрозаряжаемых литий-металлических батарей с жидкими электролитами. Adv. Energy Mater. 5 , 1400993 (2015).

    Артикул Google ученый

  • 37.

    Гуденаф, Дж. Б. и Парк, К. С. Литий-ионная аккумуляторная батарея: перспектива. J. Am. Chem. Soc. 135 , 1167–1176 (2013).

    Артикул Google ученый

  • 38.

    Янг С., Завалий П. Ю. и Уиттингем М. С. Аноды для литиевых батарей: новый взгляд на олово. Electrochem. Commun. 5 , 587–590 (2003).

    Артикул Google ученый

  • 39.

    Kim, D. et al. Трехмерный анод на основе углерода с контролируемой пористостью для литий-металлических батарей с помощью процесса на основе суспензии. Chem. Commun. 56 , 13040–13043 (2020).

    Артикул Google ученый

  • 40.

    Kim, S. et al. Корреляция электрохимического и механического откликов: дифференциальный анализ перезаряжаемых литий-металлических элементов. J. Источники энергии 463 , 228180 (2020).

    Артикул Google ученый

  • Закон о балансе | Книга Эндрю Темте | Официальная страница издателя

    «Это отличная книга как для опытных, так и для начинающих лидеров, которые хотят по-новому взглянуть на пушку для развития лидерства».
    Джон Каплан, директор и основатель Corvantus Consulting и бывший менеджер по маркетингу, Discover Card

    «Успех без баланса часто более губителен, чем неудача с балансом.Так начинается сборник откровенных наблюдений доктора Эндрю Темте о проблемах, с которыми сегодня сталкиваются бизнес-лидеры. От лучшего ученика до бросившего школу, от начинающей рок-звезды до успешного бизнес-лидера, Темте делится извлеченными уроками о важности баланса во всех аспектах жизни и работы.

    Закон о балансе исследует характеристики, необходимые для нового поколения лидеров, которые должны найти баланс между силой и уязвимостью; уверенность и самоотверженность; страсть и мера; целеустремленность и инклюзивность; целеустремленность и любопытство; а также лидерство и приверженность.Он подчеркивает, что баланс — это путешествие, а не пункт назначения.

    В Законе о балансе читателя узнают:

    • Как определить и сократить организационную энтропию
    • Как лидеры могут способствовать формированию культуры доверия
    • Как реализовать преимущества разнородной организации путем развития культуры, побуждающей каждого работать «целиком».
    • Как начало пути непрерывного совершенствования может привести к более уравновешенным людям, командам и организациям.

    Мы все ищем возможности, радость и цель; обязательство «учить, коучить, наставлять и вдохновлять» — это вклад, который мы все можем внести в поисках баланса на рабочем месте и в домашней жизни.

    «Энди дает достоверные и практические советы о том, как стать эффективным лидером, уделяя особое внимание этике, правдивости, слушанию и обучению на протяжении всей жизни».
    Пол Смит, генеральный директор Warlencourt Limited и бывший генеральный директор, CFA Institute

    «Его сочетание мудрости и искренности привлекает вас и заставляет хотеть стать лучшим менеджером.
    Кейт Эберле Уокер, генеральный директор PresenceLearning и автор книги «Хороший босс»

    «Замечательное чтение мирового лидера».
    Майло-Арне Уилкинсон, директор программы Eleven и куратор

    «Глава Энди о шести слова, на которые он опирается, могут изменить жизнь лидера к лучшему «.
    Энтони Фазано, исполнительный директор PE
    , Институт инженерного менеджмента и автор книги «Engineer Your Own Success»

    «Обязательно к прочтению всем, кто хочет добиться устойчивого успеха в бизнесе в качестве лидера, испытывая при этом истинное удовлетворение как личность.»
    Амир Ганнад, президент Ghannad Group и автор книги» Лидер трансформации «

    » После 50 лет работы в бизнесе у меня появилось много хороших идей из книги Эндрю Темте. Вы тоже будете «.
    Дональд Э. Грэм, председатель Graham Holdings Company

    8 простых шагов для балансировки чековой книжки

    Вы подходите к одной из этих категорий?

    A) Хорошая попытка, но… — Вы пытаетесь уравновесить свою чековую книжку карандашом и бумагой, но находите это разочаровывающим и с трудом согласовываете числа.

    B) Не вижу зла — Вы полностью избегаете разочарования:
    а.) Полное игнорирование вашего ежемесячного отчета,
    б) с помощью баланса учреждения, или
    в) Сохранение в голове приближения.

    Эта брошюра поможет упростить процесс уравновешивания и, надеюсь, снизит уровень беспокойства при поступлении вашего заявления.

    Как работает ваше утверждение

    Редко ваша выписка и реестр чековой книжки будут согласованы.Но это не повод для паники. Это просто вопрос времени.

    В вашей выписке указано проводок , проведенных на или , выровненных на ваш счет на дату закрытия. Дата закрытия обычно указывается в верхнем правом углу первой страницы вашего выписки.

    После того, как ваша выписка закроется , потребуется несколько дней, чтобы распечатать информацию и получить ее по почте. Между тем, вы продолжаете выписывать чеки, снимать деньги в банкоматах и ​​/ или вносить депозиты и, надеюсь, отслеживать эти транзакции в своем регистре чековой книжки.

    Помните, что также через несколько дней ваши чеки, транзакции через банкомат / MasterCard и / или депозитные транзакции будут записаны на ваш счет.

    Запись, баланс, повтор

    Запись каждой транзакции в регистр чековой книжки и добавление или вычитание ее из баланса — это первый шаг к упрощению процесса балансировки.

    Важно записать транзакцию в момент , когда вы фактически выписываете чек, снимаете средства или вносите депозит.

    Записав транзакции и уравновесив общей суммы вашего счета в журнале чековой книжки, вы получите более четкое представление о своих привычках тратить и точно узнаете, сколько у вас денег.И, если по какой-то причине вы обнаружите проблему, чем раньше вы сможете ее исправить, тем лучше.

    Закон о балансе

    Ежемесячное выравнивание чековой книжки в течение одного-двух дней после получения выписки не только снизит уровень стресса, но и сократит время, необходимое для выполнения задачи.

    На обратной стороне вашего ежемесячного отчета есть удобная форма, которая поможет вам сбалансировать баланс. Используйте его вместе со следующими шагами, чтобы сделать балансировку легкой.

    Перед тем, как начать, соберите следующее:

    • Ваши последние два заявления
    • Ваша чековая книжка и регистрация
    • Любые квитанции через банкомат и / или Visa CheckCard, которые вы не зарегистрировали в своей чековой книжке.
    • Карандаш
    • Калькулятор

    Последний остаток в чековой книжке

    ___________________

    Проценты из отчета

    + ___________________

    Плата за обслуживание

    из ведомости

    ___________________

    Плата за обслуживание

    из ведомости

    — ___________________

    Остаток в чековой книжке

    = ___________________

    Восемь шагов к равновесию

    1.Рекордные проценты заработали

    В регистре чековой книжки введите все проценты, заработанные на вашем счете (если применимо). Заработанные проценты будут указаны на лицевой стороне вашего выписки.


    Добавьте этот баланс. Обязательно запишите любые другие перечисленные суммы кредита, например, исправления, внесенные учреждением.

    2. Сборы за услуги записи и т. Д.
    В своей чековой книжке запишите все расходы, которые были вычтены из вашей учетной записи, как показано в вашей выписке.Эти сборы могут включать:
    • Ежемесячная плата за услуги
    • Комиссия за чек
    • Комиссия за транзакции через банкомат
    • Комиссия за недостаточность денежных средств
    Вычтите эти расходы из баланса вашего регистра.
    3. Проверка суммы депозита

    Посмотрите на свою последнюю выписку и убедитесь, что все перечисленные депозиты соответствуют суммам депозитов, указанным в вашей чековой книжке.

    Составьте список всех депозитов, которые указаны в вашем реестре, но не указаны в вашей выписке.Сложите их вместе. Совет : Используйте рабочий лист на обратной стороне выписки.

    Дата Непогашенные депозиты Количество
    Всего:

    4.Сопоставить все контрольные записи

    Сопоставьте записи в вашем реестре с транзакциями, указанными в вашей выписке. Сравните номера чеков, даты и суммы в долларах на всех выписанных чеках. Если эти позиции совпадают, поставьте отметку «✓» рядом с транзакцией как в вашем реестре, так и в выписке.


    Если они не совпадают, обведите элемент в обоих местах, чтобы вы могли вернуться и исправить ошибку после того, как все транзакции будут отмечены.

    Если транзакции не совпадают Проверьте одну из трех ошибок:
    1. Товар был неправильно зарегистрирован в вашей чековой книжке,
    2. Товар был оплачен или был зачислен на ваш счет на неправильную сумму, или
    3. Номера ваших чеков указаны неверно.
    Чтобы исправить ошибки
    1. Просто посмотрите и / или перепроверьте аннулированные чеки или изображения чеков, депозитные квитанции и / или банкомат и квитанции.
    2. Помните, что некоторые элементы не будут отмечены. Они называются « выдающихся объектов ».

    Примечание: Если у вас нет погашенных чеков или изображений, возвращенных вместе с выпиской, обратитесь в свой филиал и попросите их прислать копию рассматриваемого элемента.Могут взиматься сборы.

    5. Проверка невыплаченных статей из предыдущих отчетов

    Убедитесь, что все невыполненные пункты из ваших предыдущих заявлений были включены в это заявление. В остальном они все еще выдающиеся.

    Примечание. Если товар просрочен в течение 60 дней или более, свяжитесь с лицом или компанией, которой вы выписали чек, и узнайте, был ли чек получен. Если этого не произошло, возможно, чек был утерян, и вы можете позвонить в учреждение и произвести остановку платежа.Могут взиматься сборы.

    6. Проверьте прочие дебеты по выписке

    Убедитесь, что дополнительные снятия, указанные в вашей выписке, кроме чеков, взимаются на фактически выплаченную сумму. Это включает снятие средств в банкоматах, транзакции MasterCard и любые автоматические дебетовые транзакции, такие как страховые выплаты, ссуды и / или коммунальные платежи.

    7. Перечислить все невыполненные чеки

    Составьте список всех неоплаченных чеков или снятия средств через банкомат / MasterCard.Это транзакции, которые отображаются в реестре вашей чековой книжки, рядом с которыми нет отметки «✓». Сложите эти предметы вместе. Совет: Используйте рабочий лист на обратной стороне выписки.

    8. Весы

    Теперь сопоставьте регистр чековой книжки с выпиской. Используйте формулу ниже, которая также находится на листе на обратной стороне вашего выписки.

    Конечный баланс отчета
    ДОБАВИТЬ (+) Депозиты, указанные в реестре чековой книжки, но не в выписке
    Итого
    МИНУС (-) Всего непогашенных чеков
    Всего $

    Сравните эту сумму с конечным балансом в вашей чековой книжке.Они должны быть такими же. Если нет, то это ошибка. Не паникуй! Это легко исправить. Если они такие же, поздравляем! Вы успешно сбалансировали свою чековую книжку.


    Если ничего не складывается
    • Сделайте короткий перерыв , чтобы прочистить голову.
    • Начните с повторной проверки ваших невыполненных позиций.
    • В чем разница? Баланс вашей чековой книжки больше или меньше, чем в выписке? Вычтите меньшее число из большего, чтобы получить разницу.Теперь…
      • Разделите разницу на 9. Если 9 идет равномерно (то есть ничего не осталось), проблема заключается в перестановке чисел. Например, 258 долларов было записано как 285 долларов. Просмотрите свои квитанции и погашенные чеки и еще раз проверьте свои суммы.
      • Разделите разницу на 2. Если вы получите «нормальную» сумму в долларах и центах (т.е. 7,19 доллара, а не 15,125 доллара), найдите эту сумму в своем регистре — она ​​была добавлена, а не вычтена. , или наоборот.


    По-прежнему не балансирует? Что ж, вы очень постарались и приложили максимум усилий. Пришло время попросить о помощи. Звоните или приходите в одно из наших отделений. Вам нужно будет принести свою текущую выписку и регистр чековой книжки. Мы приложим все усилия, чтобы помочь вам балансировать, и в следующий раз это будет легче.

    Что такое балансировщик нагрузки? — Определение балансировки нагрузки

    Независимо от того, аппаратное это или программное обеспечение, или какой алгоритм (ы) он использует, балансировщик нагрузки распределяет трафик на разные веб-серверы в пуле ресурсов, чтобы гарантировать, что ни один сервер не станет перегруженным и впоследствии ненадежным.Балансировщики нагрузки эффективно минимизируют время отклика сервера и увеличивают пропускную способность.

    Действительно, роль балансировщика нагрузки иногда сравнивают с ролью гаишника, поскольку он предназначен для систематической маршрутизации запросов в нужные места в любой момент времени, тем самым предотвращая дорогостоящие узкие места и непредвиденные инциденты. Балансировщики нагрузки должны в конечном итоге обеспечивать производительность и безопасность, необходимые для поддержки сложных ИТ-сред, а также сложных рабочих процессов, происходящих в них.

    Балансировка нагрузки — это наиболее масштабируемая методология обработки множества запросов от современных рабочих процессов с несколькими приложениями и устройствами. В тандеме с платформами, которые обеспечивают беспрепятственный доступ к многочисленным различным приложениям, файлам и рабочим столам в современных цифровых рабочих пространствах, балансировка нагрузки обеспечивает более согласованный и надежный опыт конечных пользователей для сотрудников.

    Аппаратные и программные балансировщики нагрузки

    Аппаратные балансировщики нагрузки работают следующим образом:

    • Обычно это высокопроизводительные устройства, способные безопасно обрабатывать несколько гигабит трафика от различных типов приложений.
    • Эти устройства могут также содержать встроенные возможности виртуализации, которые объединяют многочисленные экземпляры виртуального балансировщика нагрузки на одном оборудовании.
    • Это, помимо других преимуществ, позволяет создавать более гибкие многопользовательские архитектуры и полную изоляцию арендаторов.

    Напротив, программные балансировщики нагрузки:

    • Может полностью заменить оборудование для балансировки нагрузки, обеспечивая аналогичную функциональность и превосходную гибкость.
    • Может работать на обычных гипервизорах, в контейнерах или как процессы Linux с минимальными накладными расходами на голых серверах и имеет широкие возможности настройки в зависимости от рассматриваемых вариантов использования и технических требований.
    • Может сэкономить место и снизить расходы на оборудование.

    Балансировщики нагрузки L4, L7 и GSLB, объяснение

    Повседневный опыт сотрудника в цифровом рабочем пространстве может сильно отличаться. Их продуктивность может колебаться в зависимости от всего, от мер безопасности в их учетных записях до различной производительности многих приложений, которые они используют. Например, более 70% торгового персонала регулярно испытывают трудности с подключением данных из нескольких разрозненных приложений — задача, которая может усугубляться плохой отзывчивостью из-за неадекватной балансировки нагрузки.

    Другими словами, цифровые рабочие пространства в значительной степени зависят от приложений. Поскольку одновременный спрос на приложения «программное обеспечение как услуга» (SaaS), в частности, продолжает расти, их надежная доставка конечным пользователям может стать проблемой, если не будет надлежащей балансировки нагрузки. Сотрудники, которым уже трудно ориентироваться в нескольких системах, интерфейсах и требованиях безопасности, будут нести дополнительное бремя снижения производительности и сбоев.

    Для обеспечения большей согласованности и соответствия постоянно растущим запросам пользователей ресурсы сервера должны быть легко доступны и сбалансирована нагрузка на уровнях 4 и / или 7 модели взаимодействия открытых систем (OSI):

    • Балансировщики нагрузки уровня 4 (L4) работают на транспортном уровне.Это означает, что они могут принимать решения о маршрутизации на основе портов TCP или UDP, используемых пакетами, а также их IP-адресов источника и назначения. Балансировщики нагрузки L4 выполняют преобразование сетевых адресов, но не проверяют фактическое содержимое каждого пакета.
    • Балансировщики нагрузки уровня 7 (L7) действуют на уровне приложений, самом высоком уровне в модели OSI. Они могут оценивать более широкий диапазон данных, чем аналоги L4, включая заголовки HTTP и идентификаторы сеансов SSL, при принятии решения о том, как распределять запросы по ферме серверов.

    Балансировка нагрузки требует больших вычислительных ресурсов на уровне L7, чем на уровне L4, но также может быть более эффективной на уровне L7 из-за дополнительного контекста в понимании и обработке клиентских запросов к серверам.

    В дополнение к базовой балансировке нагрузки L4 и L7, глобальная балансировка нагрузки сервера (GSLB) может расширить возможности любого типа в нескольких центрах обработки данных, чтобы можно было эффективно распределять большие объемы трафика и чтобы не было ухудшения качества обслуживания для конечный пользователь.

    Поскольку приложения все чаще размещаются в облачных центрах обработки данных, расположенных в разных регионах, GSLB позволяет ИТ-организациям доставлять приложения с большей надежностью и меньшей задержкой на любое устройство или место. Это обеспечивает более согласованный опыт для конечных пользователей при навигации по нескольким приложениям и службам в цифровом рабочем пространстве.

    Каковы некоторые из распространенных алгоритмов балансировки нагрузки?

    Балансировщик нагрузки или ADC, который его включает, будет следовать алгоритму, чтобы определить, как запросы распределяются по ферме серверов.На этот счет есть множество вариантов, от очень простых до очень сложных.

    Круговая система

    Round robin — это простой способ убедиться, что виртуальный сервер перенаправляет каждый клиентский запрос на другой сервер на основе чередующегося списка. Балансировщики нагрузки легко реализовать, но они не учитывают уже существующую нагрузку на сервер. Существует опасность, что сервер может получить много запросов, интенсивно загружающих процессор, и будет перегружен.

    Метод наименьшего подключения

    В то время как циклический перебор не учитывает текущую нагрузку на сервер (только его место в ротации), метод наименьшего соединения делает эту оценку и, как результат, обычно обеспечивает превосходную производительность.Виртуальные серверы, использующие метод наименьшего количества соединений, будут стремиться отправлять запросы на сервер с наименьшим количеством активных соединений.

    Метод наименьшего времени отклика

    Более сложный, чем метод наименьшего соединения, метод наименьшего времени отклика зависит от времени, затрачиваемого сервером на ответ на запрос мониторинга работоспособности. Скорость ответа — это показатель того, насколько загружен сервер и общего ожидаемого взаимодействия с пользователем. Некоторые балансировщики нагрузки также учитывают количество активных подключений на каждом сервере.

    Метод наименьшей пропускной способности

    Относительно простой алгоритм, метод наименьшей пропускной способности ищет сервер, в настоящее время обслуживающий наименьший объем трафика, измеряемый в мегабитах в секунду (Мбит / с).
    Метод наименьших пакетов

    Метод наименьшего количества пакетов выбирает службу, которая получила наименьшее количество пакетов за данный период времени.

    Методы хеширования

    Методы этой категории принимают решения на основе хэша различных данных из входящего пакета.Это включает в себя информацию о соединении или заголовке, такую ​​как IP-адрес источника / назначения, номер порта, URL-адрес или имя домена, из входящего пакета.

    Пользовательский метод нагрузки

    Пользовательский метод нагрузки позволяет подсистеме балансировки нагрузки запрашивать нагрузку на отдельные серверы через SNMP. Администратор может определить нагрузку на сервер, интересующую запрос — использование ЦП, память и время ответа — а затем объединить их в соответствии со своими запросами.

    Зачем нужна балансировка нагрузки?

    ADC с возможностями балансировки нагрузки помогает ИТ-отделам обеспечивать масштабируемость и доступность услуг.Его расширенные функции управления трафиком могут помочь бизнесу более эффективно направлять запросы к нужным ресурсам для каждого конечного пользователя. ADC предлагает множество других функций (например, шифрование, аутентификацию и межсетевой экран веб-приложений), которые могут обеспечить единую точку контроля для защиты, управления и мониторинга множества приложений и служб в разных средах и обеспечения наилучшего взаимодействия с конечными пользователями.

    Подробнее о балансировщиках нагрузки:

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *